出品/聯(lián)商翻譯中心

編譯/李言

當眾多外資零售商折戟中國市場時，沃爾瑪卻逆勢上揚。

據(jù)最新財報，沃爾瑪中國Q3凈銷售額61億美元(約合人民幣434億元)，同比增長21.8%；其中電商業(yè)務(wù)增長32%，數(shù)字渠道銷售額占比過半。目前，沃爾瑪中國共運營超330家門店，包括61家山姆會員商店。

其成功秘訣何在？在近日貝恩咨詢的CEO對話欄目中，沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜給出了答案：信任是掙來的，不是應(yīng)得的。她深入分享了關(guān)于零售本質(zhì)、戰(zhàn)略落地與團隊管理的洞見，揭示了如何在瞬息萬變的零售業(yè)構(gòu)建可持續(xù)的信任。

以下是這場對話的內(nèi)容(經(jīng)聯(lián)商翻譯中心編譯)：

01

零售商自認的“最好”，

與顧客真實需求相距甚遠

問題：你所在的中國市場，可以說是全球最具活力也最充滿變數(shù)的市場。在此背景下，你是如何制定戰(zhàn)略，并確保它能有效轉(zhuǎn)化為日常執(zhí)行的呢？

朱曉靜：我想你的問題本質(zhì)上是在問：戰(zhàn)略如何真正落地？如何確保高管團隊在會議室里制定的方向，能夠在一線被準確執(zhí)行，最終服務(wù)好我們的顧客？

我常說，零售這個行業(yè)給了我們一個獨特的優(yōu)勢。在很多行業(yè)，管理者很難直接感知前線的真實狀況。但在零售業(yè)，這一切非常直觀。去門店看看，無論是大賣場還是山姆會員店，一切盡收眼底。在全渠道時代，這還包括訪問我們的線上店鋪。這些場景就是我所說的“關(guān)鍵時刻”。在這里，我們能親眼看到戰(zhàn)略如何運轉(zhuǎn)，我們的決策如何影響真實世界。

當我巡店時，我會刻意從三個不同的視角去觀察：第一，永遠是顧客的視角；第二，是員工的視角；第三，才是我們作為零售專業(yè)人士的視角。

顧客視角遠不止是“為顧客著想”那么簡單。我們太容易陷入自己的世界，如商品策略、KPI、內(nèi)部流程……有時我們自以為做到了“零售商的最好”，但這個“最好”與顧客真實需求相距甚遠。

有人說過，業(yè)余者的眼光往往是創(chuàng)新的最佳武器。我們需要退后一步，用全新的視角看待一切，就像普通顧客那樣：我們創(chuàng)造的體驗真的讓他們滿意了嗎？還是反而帶來了困惑？我們真的讓他們的生活變得更輕松、更美好了嗎？對我來說，這就是確保我們所做的一切真正有效的根本方法。

沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜(中)

我們作為零售從業(yè)者的視角，和顧客的真實感受之間，常常存在巨大的差距。比如巡店時，我常聽到采購?fù)陆榻B：“這是我負責的01區(qū)，那是02區(qū)，那邊是74區(qū)。”但顧客從來不會這樣看待一家商店。

當我第一次走進一家門店，環(huán)顧四周時，我需要在瞬間判斷：這是不是一個我愿意購物的地方？這里有我需要的東西嗎？我是不是這家店想要服務(wù)的顧客？這些判斷，顧客會有意或無意地在幾秒鐘內(nèi)完成。所以，我們?nèi)绾未_保給顧客留下的第一印象是準確、吸引人的？這是我看到的第一個關(guān)鍵差異。

而從員工視角來看，另一個常見的問題是：我們常常懷著良好的初衷去設(shè)計流程，卻沒有意識到員工可能缺乏合適的工具，或者沒有得到有效的培訓(xùn)。有時候，培訓(xùn)方式本身就有問題。這就導(dǎo)致員工用完全不同的方式理解流程，執(zhí)行時也不清楚背后的原因。這不僅在整個鏈條中造成大量浪費，更讓每個人都感到挫敗。

舉個例子，在促銷活動方面，我之所以堅持推行“天天低價”策略，正是因為我看到頻繁的促銷對員工精力是極大的消耗。我們花力氣搭起促銷堆頭，把商品從倉庫搬進賣場，活動結(jié)束再搬回去。整個過程耗費大量人力，卻沒有為顧客創(chuàng)造真正的價值。員工這樣做，只是因為操作手冊要求他們這樣做。

就是這樣簡單的事情，只有當你真正走到一線，親眼看到、親身感受到，才會意識到我們的做法有時是多么低效，甚至荒謬。

問題：沃爾瑪將“天天低價”作為一項核心戰(zhàn)略。但在一個崇尚促銷的市場里，堅持這一定價策略需要極大的戰(zhàn)略定力。你如何應(yīng)對這種壓力？

朱曉靜：我們推行“天天低價”，確實能提升效率和節(jié)省精力，但我認為它更核心的價值在于建立信任。中國市場是一個典型的高低價市場，也是促銷活動層出不窮的地方。無論是零售商還是消費者，都很容易把促銷視為常態(tài)。表面上看，當顧客面臨“促銷價稍低”和“日常價”之間的選擇時，似乎所有人都會選更便宜的那個。但實際上并非如此，顧客同樣渴望信任。

“天天低價”是一個長期戰(zhàn)略。它之所以能夠持續(xù)生效，正是因為它專注于構(gòu)建一種長期的信任關(guān)系。這需要時間，需要時間讓顧客真正相信我們，需要時間讓供應(yīng)商理解并支持這一模式，也需要時間讓市場看到它的價值。而一旦我們真正做到了，它所形成的力量是非常強大的。這種強大，恰恰來自于大多數(shù)人不敢輕易嘗試，因為它考驗的不僅是零售商的定價能力，更是堅持長期主義的勇氣與定力。

02

信任是掙來的，

不是應(yīng)得的

問題：你曾提出創(chuàng)造“愉悅的工作日常”這個觀點，如何解讀？

朱曉靜：我主要從三個層面來理解。

第一是培養(yǎng)使命感，我們要幫助一線員工把他們每天所做的工作，與一個更大的使命連接起來。這不僅僅是完成手頭的任務(wù)，而是讓他們看到：自己的付出，真的在改變顧客的生活。當他們意識到這種聯(lián)結(jié)，工作就不再只是工作，而成為一件更有分量、更有意義的事。

第二是在日常中創(chuàng)造不凡。零售業(yè)本質(zhì)上是日復(fù)一日的運營，某種意義上，它簡單而純粹。它很簡單，但也正因如此，格外考驗人。真正的挑戰(zhàn)在于：每一天、每一次服務(wù)、面對每一位顧客，你都能始終如一地兌現(xiàn)承諾。

第三是化繁為簡，讓員工服務(wù)顧客的過程變得更輕松。任何不能為顧客創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)、任何不必要的復(fù)雜流程，都應(yīng)該被堅決地剔除。而且，我們必須持續(xù)傾聽一線員工的聲音，因為他們是最早看到問題、最能感知流程痛點的人。他們比誰都清楚：什么是有價值的，什么只是在消耗時間。畢竟，沒有人愿意把精力花在毫無意義的事情上。

“愉悅的工作日常”絕不是營造表面上的幸福感，其真正的核心，在于設(shè)計出良好的、以人為本的、由技術(shù)賦能的流程，這才是實現(xiàn)卓越規(guī)模化運營的基礎(chǔ)。所以，我們不應(yīng)只關(guān)注表象上的愉悅，更不能為了追求這種愉悅而犧牲日常運營的扎實與效率。

真正的目標，是創(chuàng)造一個能讓員工體驗到“贏得勝利”的喜悅，尤其是“共同贏得勝利”的環(huán)境。但關(guān)鍵在于，唯有在戰(zhàn)略正確的前提下，勝利才成為可能。如果日常流程所支撐的是一個錯誤的戰(zhàn)略，那么這些流程本身便是無效的，更無法帶來任何成就感。如果我們不能確信戰(zhàn)略是正確的，那么日常流程的討論甚至不應(yīng)開始。否則，我們不過是在高效率地走向失敗。

問題：正如你所說，真正的挑戰(zhàn)在于，要在每一天、每一次互動中都兌現(xiàn)對顧客的承諾，這聽起來非常消耗心力。我很好奇，這種日復(fù)一日、始終如一的能量，究竟從何而來？

朱曉靜：首先，儀式感非常重要。儀式具有強大的凝聚力。無論是日常會議、門店活動還是巡店，我們都會以同一個儀式開場，即問自己：“誰是第一位？顧客。沃爾瑪是誰的沃爾瑪？是我的沃爾瑪。”通過這樣的方式，我們不斷強化對顧客的承諾，也加深對使命的認同。

第二，是將顧客的聲音融入我們所做的一切。沃爾瑪還有一個我很珍視的傳統(tǒng)：在新店開業(yè)儀式上，不是由CEO致辭，而是邀請顧客發(fā)言。我曾參加過一次開業(yè)活動，一位老顧客的分享深深打動了在場的每一個人。她說：“沃爾瑪陪伴了我的家庭很多年。以前，我和媽媽經(jīng)常要坐40分鐘的公交車，才能到最近的沃爾瑪。我媽媽知道，那里能為家人買到最好的東西。如今我也成了媽媽，沃爾瑪依然是我的選擇。”這番話提醒我們：信任是掙來的，不是應(yīng)得的。這種真實的聲音，比任何企業(yè)文件都更有力量。

第三，是專注。零售業(yè)充滿挑戰(zhàn)，面對壓力時，我們很容易陷入“做加法”的誘惑——增加更多品類、更多渠道、更多促銷等。但作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須幫助團隊保持專注：更少、更大、更好。我見過最成功的團隊，他們的目標都高度聚焦。所有人勁往一處使，完全沒時間分心做別的。

我們常說，員工在工作時是一個“完整的人”，不僅僅是一個職位或頭銜。組織也是如此，它本質(zhì)上是一個有機體。是的，我們需要商業(yè)模式、戰(zhàn)略規(guī)劃和數(shù)字指標，但除此之外，還需要一些更深層的東西，那就是使命感和價值觀。我不把它們稱為“作秀”，我更愿意稱之為“無形資產(chǎn)”。正是這些無形資產(chǎn)，賦予組織真正的生命力，也是構(gòu)建可持續(xù)、可擴展業(yè)務(wù)的根基。

03

領(lǐng)導(dǎo)者的職責，

是在混沌中建立秩序

問題：事實上，CEO的職責是在混沌中建立秩序，持續(xù)推動簡化。這聽起來簡單，實踐起來卻困難得多。我很想了解，這種能力是如何形成的？

朱曉靜：我的職業(yè)路徑跨越了多個不同領(lǐng)域。每一次跨行業(yè)轉(zhuǎn)變，都要求我快速學(xué)習(xí)、抓住本質(zhì)。這意味著必須穿透表層，專注于真正重要的事情，深入商業(yè)模式的根本，理解一個行業(yè)的底層邏輯。這個過程不斷促使我思考一個核心問題：究竟是什么在真正創(chuàng)造顧客價值？因為企業(yè)成功的本質(zhì)，無非是你找到了一種比競爭對手更高效、更持續(xù)地為顧客創(chuàng)造價值的方式。

復(fù)雜性只有在能夠創(chuàng)造“顧客凈價值”時，才有其存在的意義。如果不能，它就應(yīng)當被消除。在我們這樣規(guī)模的企業(yè)中，復(fù)雜性的確存在，但它們必須經(jīng)過這道價值篩選。當你以這樣的邏輯去思考，很多決策就會變得異常清晰、簡單。

問題：我很認同這個觀點。那么，你們具體建立了哪些機制或流程，來系統(tǒng)性地獲取這些反饋，并將其轉(zhuǎn)化為實際行動？

朱曉靜：我們建立了多種渠道。例如“傾聽之旅”、全員大會、每日晨會，也定期開展問卷調(diào)研。但這只是基礎(chǔ)。更重要的是，要把這種傾聽與學(xué)習(xí)的意識融入組織的每一個行為中。比如巡店，有時提前通知，有時突擊檢查；在賣場中走動、提問、與員工自然交流。在會議和討論中，有意識地讓自己最后一個發(fā)言，先充分聆聽各方觀點。我認為，企業(yè)不僅要有意識地設(shè)計這些儀式與流程，更要讓“傾聽-學(xué)習(xí)-改進”成為每一件事中自然嵌入的基因。

問題：這是否就是沃爾瑪應(yīng)對中國市場快速變化的答案？

朱曉靜：顧客視角始終是核心。我們必須確保顧客真正處于每一個決策的中心。在我們內(nèi)部，任何會議都不能脫離顧客來談，必須明確地圍繞他們展開。比如在復(fù)盤或討論財務(wù)報表時，第一個問題永遠是：“這對顧客意味著什么？”

每當出現(xiàn)爭議，無論是關(guān)于新產(chǎn)品、新政策，還是組織架構(gòu)調(diào)整，我們都會反復(fù)追問：從長遠來看，這是否真正創(chuàng)造了顧客價值？我們能否在這方面做得比任何人都好？作為零售商，我們需要持續(xù)打磨這種競爭優(yōu)勢，而這一切的根本，始終離不開顧客價值。

問題：基于這樣的理念，沃爾瑪在選擇領(lǐng)導(dǎo)者時，會看重哪些特質(zhì)？

朱曉靜：首先，也是最重要的，是誠信。這是基本前提，不容妥協(xié)。除此之外，我認為領(lǐng)導(dǎo)者必須真正具備顧客思維。他們要理解業(yè)務(wù)的本質(zhì)，即比任何人都更高效地創(chuàng)造顧客價值，并且能將日常工作和這一目標緊密相連。這在領(lǐng)導(dǎo)層是必備素質(zhì)。

同時，學(xué)習(xí)的敏捷性也非常關(guān)鍵。而在中國這樣的市場，領(lǐng)導(dǎo)者還需要兼具創(chuàng)新與規(guī)模化落地的能力。你不必是發(fā)明家，但必須能識別出優(yōu)秀的想法，并有推動創(chuàng)新的意愿與魄力。面對我們業(yè)務(wù)的規(guī)模和復(fù)雜度，單憑天馬行空的創(chuàng)新思維是不夠的，必須思考如何將好點子規(guī)模化、可持續(xù)地落地。因為我們所做的，不僅是提出一個好創(chuàng)意，更是要確保它能被成千上萬的員工日復(fù)一日地高質(zhì)量執(zhí)行，持續(xù)兌現(xiàn)我們對每一位顧客的承諾。

問題：你有沒有一些在工作中反復(fù)使用的方法或模式？

朱曉靜：我依賴團隊。領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)上就是依靠團隊，但不止于此，更要真正有意識地去思考：你能做些什么，幫助他們變得更好。我?guī)缀鯖]有重復(fù)做過同一件事，也從不依賴過去的經(jīng)驗。因為我總在不同行業(yè)之間轉(zhuǎn)換。對領(lǐng)導(dǎo)者來說，關(guān)鍵不在于成為團隊里最聰明的人，而在于讓整個團隊的人都變得更聰明。