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撰文/袁則

優秀零售企業的核心競爭力，終究要回歸商品本身。

自有品牌作為承載商品力的關鍵載體，始終是行業熱議的焦點。業界普遍認為，成功的自有品牌路徑主要分為兩類：一是創新研發驅動型(如山姆)，二是品牌價值引領型(如胖東來)。

而在這條賽道上，頭部企業的動態始終備受關注。11月17日，沃爾瑪宣布自有品牌“沃集鮮”完成全新升級；僅4天后，奧樂齊也官宣“美食家”系列新品上市，兩大零售巨頭在自有品牌領域的發力，形成了鮮明的行業對標。

從布局來看，二者具備較強的可比性：沃爾瑪社區店目前已在深圳開設4家，核心作用是協同大店做全渠道發展，店內約2000款精選商品中，自有品牌“沃集鮮”占數百款，幾乎覆蓋全部食品品類(非食品類由自有品牌“惠宜”承載)；奧樂齊則聚焦上海、江蘇市場，截至10月底門店數量已達80家。

依托各自的品牌背書與渠道優勢，二者在自有品牌的布局邏輯與實踐路徑上，既有底層共識，也存在顯著差異。

01

“沃集鮮”從品類擴張到價值重構

沃爾瑪對“沃集鮮”的煥新，是一場覆蓋理念、體系、產品的系統性升級。

早在2016年，沃集鮮(Marketside)作為沃爾瑪自有品牌首次進入中國市場，初期聚焦熟食、烘焙品類；2018年年中拓展至蔬菜品類；2019年3月，沃爾瑪正式對外官宣“沃集鮮”品牌，“Marketside”與“Walmart”同時出現在品牌標志上，并在華南部分門店推出可溯源鮮肉(牛肉、豬肉、禽肉)。

彼時的品牌核心主張集中在三點：

(1)品質化：甄選優質供應商，嚴控生產流程，部分產品標準高于行業規范；

(2)本地化：深耕中國消費者飲食偏好，推出藤椒麻雞、卡通造型中式面點等定制化商品；

(3)全渠道：整合線下400余家門店與線上京東到家等平臺，實現全域覆蓋。

當時的宣傳重點放在牛羊肉的可溯源性上，以此建立品質安全信任。

而歷經六年多沉淀，沃集鮮的品牌地位全面提升，從理念內涵、方法論體系，到品類矩陣、價格體系均完成系統性迭代。正如沃爾瑪中國高級副總裁兼沃爾瑪業態首席采購官祝駿所言：“我們不再單純追求財務指標，而是以‘為顧客創造價值’為核心原則，回歸自有品牌的本質。”

02

優秀自有品牌的核心一致

盡管路徑各有側重，但沃爾瑪與奧樂齊在自有品牌的底層邏輯上高度契合，均以消費者價值為出發點構建體系。

1、戰略源點相通

沃爾瑪秉持“顧客第一”的理念，建立“顧客反饋必落實”的閉環機制；奧樂齊則以“為消費者創造省錢、省心、省時的購物體驗”為核心主張，二者均將消費者需求置于戰略首位。

2、價值鏈構建同源

(1)供應商選擇嚴苛

沃爾瑪堅持與頭部供應商深度協同，以“品質為先、天天平價、強化供應鏈保障”為合作共識，采用開放靈活的合作模式(品牌專享、OEM等)，尊重供應商的合作選擇權；奧樂齊“美食家”系列則鎖定持有BRCGS或IFS兩大食品行業權威認證的供應商，確保產品品質可控。

(2)商品標準趨同

沃爾瑪強調“簡單配料、原料鮮、產地鮮”，推行“配料披露機制”，要求核心原料(占比超50%)的供應商也需通過沃爾瑪篩選評估，同時聚焦“降糖、低糖、無糖”的健康導向。

奧樂齊則明確“原料需符合行業標桿級規格”，涵蓋最高等級GB標準、全球前三原產地認證等，同時主打“健康基因、減少加工、反UPF”，主張“讓健康觸手可及”。

(3)鏈路管控嚴格

沃爾瑪建立了覆蓋“準入、生產、銷售”三大環節、“商品管控+供應商管控”兩大維度的全鏈路品控體系，準入環節包含六重審核(國家資質、GFSI認證、業務側篩選等)，上市后輔以第三方審核與飛行檢查。

奧樂齊則堅守德系品控標準，構建128項指標的質檢體系，生鮮商品執行“三級質檢”制度，依托本土供應鏈與全球管理模式，實現品質穩定性與本土化適配的平衡。

(4)性價比打造邏輯一致

沃爾瑪通過“精簡SKU、源頭直采、規模化采購、供應鏈整合”提升效率，在品質優先的基礎上實現極致性價比。

奧樂齊則以“提供精準需求選擇”為核心，剔除冗余選項，通過效率優化將成本降至最低，堅守硬折扣賽道的低價優勢。

這種共識背后，是優秀企業對“自有品牌本質”的深刻理解：相比短期業績，長期主義的品質堅守與價值創造才是核心競爭力。

正如行業觀察所示，優秀企業與平庸企業的差距，本質在于是否愿意在產品過程中做“難而正確的事”——前者對供應商提出嚴苛標準，深度參與全鏈路管控；后者則僅扮演“挑選者”“評論員”角色，聚焦短期成品效果，缺乏長期價值投入。

03

從品牌架構到傳播策略呈現差異化

在底層邏輯一致的前提下，二者在具體實踐中呈現出顯著差異，核心集中在品牌運營與市場傳播層面。

1、宣傳側重點：品質基礎vs場景升華

沃爾瑪沃集鮮聚焦基礎品質表達，以“簡單”與“鮮”為核心支點，例如針對豬肉、雞蛋品類，選擇具備優秀屠宰條件與食品安全管控能力的頭部工廠合作，強化上市前與收貨環節的檢測。

奧樂齊則在“好品質、夠低價”的基礎上，進一步實現場景與意義升華，“美食家”系列以“甄選食材、專業研發”為核心，突出“好味道”的體驗感，傳遞“讓好味道成為輕松日常”的品牌主張。

2、品牌架構：單一聚合vs系列細分

沃爾瑪采用“雙品牌聚焦”策略：食品類統一歸屬于“沃集鮮”，非食品類集中于“惠宜”，雖歷史上曾布局George(服飾家居)、mainstays明庭(五金廚房)等十余個子品牌，但已隨業務發展逐步優化整合。

奧樂齊則采用“母品牌+子品牌”矩陣模式，在ALDI母品牌下衍生16個子品牌，分別承載不同品類價值，例如ALDI MARKETPLECE(蔬果類)、ALDI Bakery(烘焙類)、美食家(熟食類)、悠白(牛奶類)、谷悅仁家(干貨類)、karlskrone(酒類)、ALDI HOME(雜貨類)等，其中“ALDI超值”系列已成為行業標桿。

在自有品牌占比上，沃爾瑪社區店當前占比超30%，不過，聯商網從寶安萬達店現場觀察來看，陳列占比直觀感受超50%，隨著沃集鮮的升級，預計未來會進一步提升；奧樂齊則高達90%以上。

視覺體系(UI)方面，沃集鮮未推行統一視覺規范，奧樂齊則為“超值系列”打造統一視覺標識，其余子品牌保持風格差異化。

3、傳播策略：單項強化vs節奏化滲透

沃爾瑪的宣傳更偏向“單項性品牌露出”，此次沃集鮮升級宣傳聚焦品牌內涵與價值主張，與山姆開店、業績發布、公共活動等共同構成品牌傳播矩陣，本質是品牌理念的與時俱進，在“大健康”消費趨勢下強化企業創新與擔當，實現從品牌理念到購物體驗的全方位革新。

奧樂齊則采用“節奏化、組合式傳播”策略，通過持續輸出出圈內容(靜安地鐵站巨物果蔬、雪姨系列表情包、WOW主題曲、悠白巨盒牛奶等)保持市場熱度。

2025年更是形成“月月有重點”的宣傳節奏——3月新低價、4月跨城擴張、5月高原有機菜、8月金標果、9月長期降價、10月美妝新品、11月美食家系列，多通過行業媒體發聲放大傳播效應。

04

堅守“長期主義”與“創新獨特性”

當前國內自有品牌市場仍存在諸多痛點：“爆款跟隨”導致同質化嚴重、品牌定位模糊、市場洞察滯后、創新能力不足、供應鏈掌控力弱、品控不穩定、“低價與品質”難以平衡等，而沃爾瑪與奧樂齊的實踐，為行業提供了關鍵啟示。

核心答案在于“長期價值選擇”——是堅守專業主義，還是追逐機會主義？

沃集鮮從品類拓展到價值重構，奧樂齊從0到80家門店的突破，雖背后有集團資金與專業支持，但核心驅動力是“創新與獨特性”。

正如行業人士所言，真正優質的自有品牌，需要開發人員深入產業一線，遍歷工廠、篩選提案、結合品牌價值打磨產品，往往需要數月的沉淀；而簡單抄襲、依賴OEM/ODM雖能快速見效，卻無法構建企業核心能力。

當前中國零售業已進入轉型換擋與品牌迭代周期，供應鏈支持、AI技術賦能、標桿企業示范均為行業提供了良好基礎，全渠道融合、ESG導向強化、技術賦能深化將成為自有品牌發展的核心趨勢。

對企業而言，關鍵在于搭建價值導向的考核環境——若僅以銷售與毛利為KPI，難免陷入“抄襲捷徑”；唯有立足品質、堅守長期主義、打造獨特“品牌價值”，才能在激烈競爭中立足。

期待更多內資零售企業能從沃爾瑪與奧樂齊的實踐中汲取經驗，少一些同質化抄襲，多一些原創性創新，立足百年品牌視角，打造兼具品質、信任與獨特價值的自有品牌。