出品/節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)

撰文/金葉

半年僅上新8款產(chǎn)品——在茶飲界瘋狂推新、月月刷臉的節(jié)奏下，霸王茶姬的“緩慢”讓不少消費(fèi)者坐不住了：“隔壁都卷成麻花了，就你還在慢工出細(xì)活？”

但，慢真的等于躺平嗎？

其實(shí)與行業(yè)內(nèi)頻繁推新的節(jié)奏相比，霸王茶姬始終保持著精簡的產(chǎn)品架構(gòu)，目前在售飲品也不多，僅約25款。在這一看似“緩慢”的節(jié)奏背后，是創(chuàng)始人張俊杰對品牌路徑的清晰定位。

他將星巴克視為對標(biāo)對象，而星巴克的經(jīng)典產(chǎn)品線早已驗(yàn)證了一個(gè)邏輯：真正支撐起長期市場的，往往是做透美式、拿鐵這樣的核心品類，用少量單品“擊穿”該品類。霸王茶姬正是試圖用“一拳破萬拳”的戰(zhàn)略在茶飲紅海中建立持久優(yōu)勢。

別看國內(nèi)上新節(jié)奏放緩，霸王茶姬在海外市場可是相當(dāng)活躍。從東南亞到澳洲，門店落地頻頻，社交媒體上甚至被網(wǎng)友調(diào)侃“出海殺瘋了”。國內(nèi)市場也并非全然“靜止”。第三季度，霸王茶姬推出了多款活力輕果茶系列產(chǎn)品，同時(shí)在多地試水區(qū)域限定新品，反響也不俗。

卷新品？并不是衡量標(biāo)尺

新茶飲出海的增長邏輯，正從“大而全”轉(zhuǎn)向“小而精”。傳統(tǒng)追求大面積、多SKU的模式逐漸被標(biāo)準(zhǔn)化的模型取代，以此降低出海門檻，并通過精細(xì)化運(yùn)營實(shí)現(xiàn)“開一家成一家”的良性循環(huán)。

回看當(dāng)年麥當(dāng)勞肯德基們出海進(jìn)入中國的時(shí)候，SKU也不多，基本上只有不同分量的炸雞、漢堡、薯?xiàng)l。

三十年前肯德基菜單

因此，成功的品牌往往以經(jīng)典款穩(wěn)住復(fù)購基本盤，再以節(jié)奏可控的新品拉動(dòng)熱度。無論在國內(nèi)還是海外，確保出品穩(wěn)定與體驗(yàn)一致，才是支撐品牌在海外“跑得遠(yuǎn)、站得穩(wěn)”的底層能力。

其實(shí)霸王茶姬最新的三季報(bào)，就在海外市場找到了答案。三季度，霸王茶姬在海外市場展現(xiàn)出強(qiáng)勁動(dòng)能，7月，越南首店于首都河內(nèi)開業(yè)；8月底，正式進(jìn)入菲律賓，在大馬尼拉區(qū)連開三店；截至9月30日，其海外門店網(wǎng)絡(luò)已穩(wěn)步擴(kuò)張至262家。

霸王茶姬菲律賓首店開業(yè)

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)更為直觀：霸王茶姬第三季度總GMV達(dá)79.30億元，凈收入32.08億元，經(jīng)調(diào)整后凈利潤為5.03億元。海外業(yè)務(wù)持續(xù)增長，海外GMV超3億元，同比大增75.3%，環(huán)比增長27.7%，海外GMV連續(xù)兩季度同比增長超75%。這標(biāo)志著海外業(yè)務(wù)已穩(wěn)步成長為驅(qū)動(dòng)公司整體增長的重要引擎。

另外，霸王茶姬已實(shí)現(xiàn)連續(xù)11個(gè)季度盈利。截至三季度末，霸王茶姬現(xiàn)金、現(xiàn)金等價(jià)物、受限現(xiàn)金、定期存款共91.42億元，且無任何有息負(fù)債，現(xiàn)金流健康。所以發(fā)布財(cái)報(bào)的時(shí)候，霸王茶姬還同時(shí)給市場發(fā)了個(gè)“紅包”，進(jìn)行首次現(xiàn)金分紅，總額約1.77億美元，

這份增長的背后，是一套指向“可持續(xù)出海”的系統(tǒng)性產(chǎn)品邏輯。

三季度內(nèi)，霸王茶姬在馬來西亞、新加坡、泰國和印尼展開與泡泡瑪特HACIPUPU系列IP聯(lián)動(dòng)，推出全新限量款“青玉香提”系列原葉鮮奶茶，同時(shí)上新限量聯(lián)名周邊。在馬來西亞，活動(dòng)首日，“青玉香提”系列的杯占比達(dá)到了50%，創(chuàng)下了史上的最高紀(jì)錄；在新加坡，活動(dòng)首周“青玉香提”系列日均出杯500杯以上。很多當(dāng)?shù)厝嗽谛〖t書發(fā)帖“抱怨”自己沒搶到，很快就“sold out”。

它們的實(shí)踐共同印證：可持續(xù)的全球化，從來不是SKU的搬運(yùn)工，而是精準(zhǔn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)師。不在于“多”，而在于“準(zhǔn)”；不追求“全”，而追求“精”——唯有這樣，才能在每一個(gè)新市場，找到那個(gè)讓單店盈利、讓品牌扎根的“甜蜜點(diǎn)”。

借力深耕：“在地化”的經(jīng)營智慧

出海之路，不僅是產(chǎn)品的輸出，更是“內(nèi)功”的修煉：供應(yīng)鏈布局、本土團(tuán)隊(duì)搭建、國際化人才引進(jìn)……每一步都考驗(yàn)品牌的定力與智慧。

回想當(dāng)年麥當(dāng)勞中國部分股權(quán)被中信收購，變身“金拱門”之后，數(shù)字化就成了一大門檻。中信資本想做一個(gè)App，麥當(dāng)勞總部CTO來轉(zhuǎn)了一圈說：“行，等9個(gè)月。”真等那么久，市場風(fēng)口早過了！所以中信資本聯(lián)手騰訊，6周，火速上線小程序，用“中國速度”教了總部一課什么叫“本地化效率”。

還有達(dá)美樂中國達(dá)勢集團(tuán)的副總裁曾經(jīng)說過：“達(dá)美樂其實(shí)是一家科技公司，只不過碰巧在賣披薩。”為了追求極致的外送效率，達(dá)美樂中國自主研發(fā)了智能訂單調(diào)度系統(tǒng)與一體化中臺(tái)，讓用戶可以像查快遞一樣追蹤比薩。這一套操作下來，效果驚人：達(dá)美樂中國95%的訂單來自線上，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均的不到70%。

不難看出，無論是麥當(dāng)勞、達(dá)美樂還是剛剛被博裕資本收購了部分股權(quán)的星巴克，這些國際大牌闖蕩新市場的秘訣都高度一致：別單打獨(dú)斗，找本地龍頭組隊(duì)！

而霸王茶姬，顯然也深諳此道——與其硬搬國內(nèi)模式，不如借力本土資源，才能真正扎下根來。

在馬來西亞，霸王茶姬今年5月聯(lián)手酒店業(yè)巨頭聯(lián)大集團(tuán)（Magma），計(jì)劃三年內(nèi)開出數(shù)百家門店。Magma可是手握多家高端酒店和度假區(qū)資源，霸王茶姬的品牌熱度，加上Magma的本地深耕，拓店速度直接起飛：從2024年5月的100家，到2025年10月突破200家，其中第200家、也是全馬最大門店，就開在Magma管理的WOLO酒店，成為了當(dāng)?shù)氐穆糜未蚩ǖ亍Ρ纫幌拢前涂嗽隈R來西亞耕耘二十多年門店約400家，而霸王茶姬甚至已“卷”進(jìn)了仙本那這樣的小眾旅行地。還有馬來西亞本地人說，比品質(zhì)，茶姬在這里幾乎沒有對手，中國品牌就是強(qiáng)。

在印度尼西亞，霸王茶姬則選擇與本地零售商Erajaya的子公司成立合資公司，并由霸王茶姬控股。Erajaya此前已成功助推小米、華為、小鵬等中國品牌落地印尼，渠道實(shí)力雄厚。另外，CHAGEE印尼在今年9月拿下了清真認(rèn)證，在印尼這個(gè)全球穆斯林人口最多的國家，這無異于拿到主流市場的“入場券”，為后續(xù)大規(guī)模拓店鋪平了道路。

所以，霸王茶姬的出海哲學(xué)很清楚：不是簡單復(fù)制粘貼，而是借力打力、扎根生長。與其自己從零開荒，不如和當(dāng)?shù)氐摹皩?shí)力派”聯(lián)手——這才是真正懂“在地化”的智慧。

一杯茶的航海圖：從“講故事”到“做實(shí)事”

《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》觀察到，2025年中國茶飲出海浪潮正進(jìn)入全新階段——競爭重心正加速轉(zhuǎn)向全球消費(fèi)高地美國。滬上阿姨、奈雪的茶、撻檸在紐約法拉盛形成“同街對壘”；樂樂茶、檸季等品牌也密集布局北美；甚至連尚未“出省”的茶顏悅色，也宣布將海外首站定在美國。

這一趨勢清晰揭示了中國新茶飲出海路徑的迭代與升級(jí)：

1.0“密度戰(zhàn)”：以蜜雪冰城為代表，憑借極致性價(jià)比搶占東南亞市場。然而品牌影響力仍多局限于華人群體，如何跨越文化壁壘，成為其必須面對的課題。

2.0“系統(tǒng)戰(zhàn)”：以喜茶、霸王茶姬為典型，不再滿足于門店數(shù)量的擴(kuò)張，而是從產(chǎn)品、供應(yīng)鏈到品牌文化展開全方位布局，主動(dòng)進(jìn)軍歐美市場，劍指全球消費(fèi)“皇冠上的明珠”。

要摘下這顆“明珠”，關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)從商業(yè)到文化的破圈。這既需要品牌會(huì)“講故事”，也要求其能“做實(shí)事”。

首先，是把“茶”的故事講出新意。在海外市場，“中國茶”在許多人心中，仍意味著價(jià)格高昂、距離感強(qiáng)的名品茶，離日常消費(fèi)較遠(yuǎn)。所以在品牌營銷上，霸王茶姬將“以東方茶，會(huì)世界友”貫徹到底，更注重文化融合。在新加坡國慶日，霸王茶姬推出國花“蘭花”口味新品，與馬來西亞國家紡織博物館聯(lián)名，將傳統(tǒng)紡織圖案融入產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

憑借“茶+奶”的清爽組合與現(xiàn)代時(shí)尚的品牌調(diào)性，霸王茶姬逐漸扭轉(zhuǎn)了這一認(rèn)知，不僅改變了市場對“奶茶”的固有看法，也拉近了中國茶與消費(fèi)者之間的距離。

其次，是為中國茶飲做點(diǎn)“實(shí)實(shí)在在”的事。這意味著品牌不應(yīng)盲目追逐流量光環(huán)，而應(yīng)回歸商業(yè)本質(zhì)，專注深耕。在紐約時(shí)代廣場、洛杉磯比佛利山這類標(biāo)志性地點(diǎn)開店，雖能快速制造聲量，但高昂的時(shí)間與金錢成本往往會(huì)抑制消費(fèi)者的“第二次復(fù)購”EqualOcean的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，依賴高曝光選址的門店，普遍在開業(yè)后第4至6周出現(xiàn)客流斷崖式下滑，部分門店甚至在兩個(gè)月內(nèi)就不得不調(diào)整營業(yè)時(shí)間。

面對這一現(xiàn)實(shí)，霸王茶姬選擇放棄短暫的廣告效應(yīng)，轉(zhuǎn)而扎根洛杉磯本地社區(qū)，耐心培養(yǎng)居民的日常飲茶習(xí)慣。其在北美市場的菜單也極為精簡，SKU僅14個(gè)，明確劃分為“茶拿鐵”與“純茶”兩大品類。其中，純茶系列尤其受到歡迎，被許多北美消費(fèi)者視為咖啡的理想替代品。

可見，從講述東方的茶故事，到在西方社區(qū)踏實(shí)賣好一杯茶，中國茶飲的航海圖，正從追逐表面的浪花，轉(zhuǎn)向深耕海底的土壤。

寫在最后

對于中國新茶飲而言，偉大的出海航行始于一份哥倫布式的信念。如今，這張航海圖正指引其從東南亞駛向更廣闊的歐美深水區(qū)。前方的航程注定不會(huì)風(fēng)平浪靜，需穿越文化的暗流，亦需應(yīng)對市場喜好的多變季風(fēng)。

不過霸王茶姬卻展現(xiàn)出了一種定力：它沒有頻繁掉頭去尋找看似新奇的海岸，而是堅(jiān)信主航道的價(jià)值，在陌生的水域中建立起清晰的品牌燈塔。

這或許正是其“不上新”爭議背后的深層邏輯——偉大的航行，不在于沿途采集了多少美麗的貝殼，而在于能否率先抵達(dá)一片堅(jiān)實(shí)的新大陸。