出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/袁則

近年來(lái)，中國(guó)硬折扣超市業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)激烈。盒馬旗下“超盒算NB”快速擴(kuò)張并開(kāi)放加盟，奧樂(lè)齊持續(xù)深耕區(qū)域市場(chǎng)，沃爾瑪“社區(qū)店”也備受關(guān)注。

近年來(lái)，沃爾瑪全力推進(jìn)“以實(shí)體門店為核心的全渠道矩陣”轉(zhuǎn)型，社區(qū)店作為該戰(zhàn)略的重要組成部分，與大賣場(chǎng)、電商業(yè)務(wù)形成互補(bǔ)協(xié)同。

截至目前，沃爾瑪已在深圳布局4家社區(qū)店，2025年9月發(fā)布的新店招聘公告顯示，寶安、南山、福田、龍華、龍崗等多個(gè)區(qū)域的新店即將開(kāi)業(yè)。

沃爾瑪中國(guó)官宣稱，沃爾瑪社區(qū)店模式已經(jīng)跑通，接下來(lái)將在深圳進(jìn)行規(guī)模化落地。從這一風(fēng)格來(lái)看，似乎與奧樂(lè)齊聚焦城市、穩(wěn)扎穩(wěn)打的做法有相似之處。

近日，聯(lián)商網(wǎng)實(shí)地探訪了沃爾瑪深圳第四家社區(qū)店-寶安萬(wàn)達(dá)店(以下簡(jiǎn)稱“寶安店”)。該店位于深圳市寶安區(qū)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)A館，于9月13日開(kāi)業(yè)，面積近500㎡，精選2000SKU，它是沃爾瑪經(jīng)過(guò)測(cè)試驗(yàn)證與迭代升級(jí)后，在深圳進(jìn)入規(guī)模化落地階段的產(chǎn)品，也是沃爾瑪“提供全渠道便捷服務(wù)”戰(zhàn)略邁入了精細(xì)化、深耕化的新里程。

兩個(gè)多月之后的常態(tài)運(yùn)營(yíng)，更能體現(xiàn)業(yè)態(tài)的真正效率。我們將其與另一家全球巨頭奧樂(lè)齊的門店(昆山金鷹店現(xiàn)場(chǎng)圖片)進(jìn)行比對(duì)，旨在為行業(yè)提供參考。

01

自有品牌：布局階段與心智建設(shè)的差異

1、沃爾瑪社區(qū)店：沃集鮮加速滲透，品牌培育中

寶安店最顯著的特征是沃爾瑪自有品牌“沃集鮮”的高占比。

沃爾瑪官宣開(kāi)業(yè)期間該品牌占比30%，但從現(xiàn)場(chǎng)陳列觀察，沃集鮮預(yù)估占比已超60%：除金龍魚、康師傅、喜力等少數(shù)知名品牌的糧油調(diào)味、酒水飲料、方便面外，南北干貨、休閑食品、有機(jī)雜糧、冷凍冷藏點(diǎn)心、快手菜、冰淇淋等核心品類基本均為“沃集鮮”產(chǎn)品；非食絕大部分為“惠宜”自有品牌。

11月17日，沃爾瑪中國(guó)宣布自有品牌“沃集鮮”全面升級(jí)，近一年推出近千款新品(包含升級(jí)產(chǎn)品)，覆蓋生鮮、食品、飲料等核心品類。

品牌升級(jí)的背后，更值得我們關(guān)注的是沃爾瑪?shù)淖鍪路绞剑�包括�?yán)選供應(yīng)商、嚴(yán)苛品控、創(chuàng)新性研發(fā)、供應(yīng)鏈效率等內(nèi)容。

2、奧樂(lè)齊：自牌模式成熟，心智強(qiáng)化精準(zhǔn)

作為全球零售自有品牌模式的開(kāi)創(chuàng)者，奧樂(lè)齊從起步階段就保持極高的自有品牌占比，目前已有16個(gè)自有品牌，銷售占比超90%，所以整體更側(cè)重于分品類的消費(fèi)者心智強(qiáng)化。

門店內(nèi)隨處可見(jiàn)“你的新鮮市集”“包裝小一點(diǎn)·新鮮多一點(diǎn)““不輸大牌·試試悠白““便宜有‘好肉’！新鮮不賣‘解凍肉’”等精準(zhǔn)化宣傳標(biāo)語(yǔ)，還設(shè)有“奧家特賣WOW”“新低價(jià)”等專屬標(biāo)識(shí)，持續(xù)強(qiáng)化“質(zhì)價(jià)比”核心認(rèn)知。

近期，奧樂(lè)齊推出了踐行健康飲食方式的ALDI GOOD LIFE好生活系列，以及主打優(yōu)質(zhì)食材與美味的自有品牌ALDI GOURMET美食家系列。

兩者現(xiàn)階段的差異在于：沃集鮮仍處于品牌植入與宣貫強(qiáng)化的初期階段，而奧樂(lè)齊的自有品牌體系已完全成熟，通過(guò)場(chǎng)景化、分品類的價(jià)值傳遞，形成了穩(wěn)定的消費(fèi)者心智。

02

品類與陳列：集中化與效率化的不同路徑

在各個(gè)品類中，沃爾瑪社區(qū)店烘焙、肉類、零食表現(xiàn)比較突出。

1、烘焙區(qū)：場(chǎng)景集中度差異明顯

沃爾瑪社區(qū)店的烘焙區(qū)采用L型動(dòng)線設(shè)計(jì)，入口主通道沿墻右側(cè)布局燒臘、烤雞、4組現(xiàn)制烘焙及2組吐司主食；左側(cè)設(shè)置1組促銷臺(tái)(陳列歐包、現(xiàn)制烘焙、蛋撻)與1組西點(diǎn)區(qū)(含榴蓮烘焙、慕斯蛋糕、瑞士卷系列)，且西點(diǎn)區(qū)與沃集鮮益生菌簡(jiǎn)酸奶同柜陳列，從陳列邏輯來(lái)看，庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率仍有優(yōu)化空間。總體而言，整體區(qū)域品類分布略顯分散，更接近傳統(tǒng)大賣場(chǎng)調(diào)改后的風(fēng)格。

奧樂(lè)齊的烘焙區(qū)布局則更注重集中化與場(chǎng)景化：2-4組現(xiàn)制烘焙貨架銜接1-2組烤雞熟食保溫柜，搭配1-2組吐司(以果漿、蜂蜜、純牛奶組合陳列)與1-2組西點(diǎn)。

核心吸睛點(diǎn)是“奧家廚房”冷藏柜，集中陳列果切、鹵味、熟食、谷碗、輕食、三明治等產(chǎn)品，對(duì)年輕消費(fèi)群體吸引力顯著。其整體空間利用更立體，場(chǎng)景感更厚重，體現(xiàn)了更強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)整合能力。

對(duì)超市而言，商品還是那些商品，但組合結(jié)構(gòu)體現(xiàn)的場(chǎng)景、量感呈現(xiàn)的沖擊力、包裝形式體現(xiàn)的時(shí)尚性、橫縱向形成的空間感等會(huì)整體組合成用戶的消費(fèi)體感，是企業(yè)采購(gòu)力和運(yùn)營(yíng)力的綜合釋放。從這些角度講，與奧樂(lè)齊比，沃爾瑪社區(qū)店還有迭代空間。

2、肉類與零食：陳列邏輯各有側(cè)重

肉類品類方面，沃爾瑪社區(qū)店的“肉食主義”特征明顯，冷藏臥柜陳列冷熟牛肉、鹽焗雞、鳳爪、肉腸，冷凍區(qū)則有牛肉卷及冷鮮牛羊禽等產(chǎn)品，但整體陳列以平鋪為主，層次感可以做更多豐富。

奧樂(lè)齊的肉類陳列更集中、立體，通過(guò)“便宜有好肉”“新鮮不賣‘解凍肉’”等標(biāo)語(yǔ)強(qiáng)化價(jià)值感知，同時(shí)優(yōu)化陳列高度與密度，提升視覺(jué)沖擊力。

休閑零食領(lǐng)域，沃爾瑪社區(qū)店以大單品為核心，量感突出，采用散貨與整箱結(jié)合的陳列方式，排面中存在大量非標(biāo)箱陳列，包裝風(fēng)格也豐富多元。

大單品陳列較有氣勢(shì)，品項(xiàng)選擇豐富多樣。

奧樂(lè)齊則遵循“銷售+周轉(zhuǎn)”導(dǎo)向的陳列原則，不刻意追求排面分割線統(tǒng)一、縱向美感等傳統(tǒng)大賣場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，除少數(shù)酒類飲料外，絕大部分商品均采用全球標(biāo)志性的SRC箱(即展即售包裝，Shelf-ReadyCarton)，最大程度提高員工效率。

堆碼大單品基本以?shī)W樂(lè)齊“超值”系列自牌為主，風(fēng)格相對(duì)統(tǒng)一。

3、糧油調(diào)味與蔬果：資源傾斜差異顯著

糧油調(diào)味品類中，沃爾瑪?shù)?節(jié)貨架配置相對(duì)均衡：2節(jié)用于大桶油、1節(jié)陳列生抽調(diào)料、3節(jié)放置醬料(鹽、雞精、火鍋調(diào)料等)、1節(jié)為干調(diào)味料。

奧樂(lè)齊則更側(cè)重高頻周轉(zhuǎn)品類，調(diào)味醬料類陳列規(guī)模更大，油類與米類以大單品堆碼或籠車直接陳列，聚焦高周轉(zhuǎn)商品的空間占比。

4、蔬果品類：沃爾瑪有提升空間

這是沃爾瑪社區(qū)店的相對(duì)弱勢(shì)項(xiàng)。受物業(yè)條件限制，門店沿巨型立柱設(shè)置一圈蔬果冷藏柜，銷售氛圍有強(qiáng)化空間，大單品特色可進(jìn)一步凸顯，目前呈現(xiàn)出“大賣場(chǎng)mini化”的特征。

奧樂(lè)齊的蔬果區(qū)則更注重聚集效應(yīng)，動(dòng)線設(shè)計(jì)上采用聯(lián)排布局，一側(cè)為冷藏柜、一側(cè)為低層貨架，物業(yè)條件允許時(shí)中間增設(shè)平堆區(qū)，陳列高周轉(zhuǎn)品項(xiàng)或大單品，整體商品厚度與視覺(jué)飽滿度表現(xiàn)優(yōu)秀。

5、價(jià)格策略：價(jià)值傳遞方式不同

沃爾瑪堅(jiān)持“天天平價(jià)”的長(zhǎng)期價(jià)值承諾，以“幫助顧客省錢，讓他們生活得更好”為核心。門店大量采用尾數(shù)定價(jià)策略，6.99元、9.99元價(jià)格帶商品豐富，其中，9.99元價(jià)格帶涵蓋30多款烘焙商品、HPP果汁、NFC果汁、水餃包子、濃湯面等；吐司系列已從開(kāi)業(yè)初期的“超多9.99元”升級(jí)為“6.99元起”，進(jìn)一步強(qiáng)化性價(jià)比感知。

開(kāi)業(yè)期間VS探店期間

同時(shí)，沃爾瑪通過(guò)與佳潔士、君樂(lè)寶等頭部品牌深度合作，精簡(jiǎn)SKU、整合供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)極致質(zhì)價(jià)比。

不知是否是策略問(wèn)題，門店內(nèi)的價(jià)格語(yǔ)言傳遞不多，僅少數(shù)柱頭標(biāo)注“天天低價(jià)”解釋，收銀區(qū)有“花得少，過(guò)得好”的標(biāo)語(yǔ)，價(jià)格語(yǔ)言符號(hào)與價(jià)值主張的外露比較簡(jiǎn)潔。

奧樂(lè)齊則將“低價(jià)”作為核心屬性，門店內(nèi)“好品質(zhì) 夠低價(jià)”“全球連鎖精選平價(jià)超市”“質(zhì)價(jià)比之選”“新低價(jià)”等標(biāo)語(yǔ)隨處可見(jiàn)，形成濃厚的價(jià)格感知氛圍。

奧樂(lè)齊通過(guò)“精簡(jiǎn)冗余環(huán)節(jié)、聚焦核心需求”的模式降低成本，實(shí)現(xiàn)“品質(zhì)不妥協(xié)，價(jià)格更優(yōu)惠”的價(jià)值承諾，在市場(chǎng)切入階段快速建立消費(fèi)者認(rèn)知。

當(dāng)然，以上我們僅僅從“泛行業(yè)”的角度進(jìn)行對(duì)比。不同企業(yè)有不同的角度和思考，不同階段有不同的策略邏輯，不一定代表就是誰(shuí)好誰(shuí)不好！

而真正的比較，更多應(yīng)來(lái)自于企業(yè)和門店自己的成長(zhǎng)。

03

商業(yè)效率：各有邏輯

從運(yùn)營(yíng)角度看，門店的商業(yè)設(shè)備、空間規(guī)劃會(huì)是陳列的基礎(chǔ)，而陳列最終會(huì)影響效率。

1、空間與設(shè)備利用：效率導(dǎo)向差異

沃爾瑪社區(qū)店配置了大量臥式冷柜，橫向展示面更寬，但在社區(qū)店稀缺的物業(yè)面積下，利用效率仍有優(yōu)化空間。

奧樂(lè)齊則采用立式柜體或組合式柜體，通過(guò)科學(xué)動(dòng)線設(shè)計(jì)，確保所有商品與顧客距離≤3米，購(gòu)物效率提升40%，更符合小型門店的空間優(yōu)化邏輯。

2、人員配置：服務(wù)與效率的平衡

沃爾瑪社區(qū)店注重現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)，探店的中午時(shí)段仍有四五名員工專職負(fù)責(zé)試吃服務(wù)，當(dāng)然，門店也配置了15臺(tái)自助收銀設(shè)備提高人效。

據(jù)非官方消息，該店日均銷售額約7萬(wàn)元，如何在維持服務(wù)體驗(yàn)的同時(shí)平衡人力成本，是其需要持續(xù)優(yōu)化的課題。

奧樂(lè)齊則推行“全能型員工”模式，每位員工需掌握收銀、理貨、清潔、客服等全職能，核心精力集中在補(bǔ)貨、理貨、外賣分揀等核心運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)；門店大量配置自助收銀設(shè)備，幾乎不提供額外增值服務(wù)。為進(jìn)一步提升效率，部分商品直接采用籠車陳列，絕大部分品項(xiàng)可整箱上貨，實(shí)現(xiàn)“商品從物流中心到門店全程不離輪”的高效流轉(zhuǎn)。

3、線上業(yè)務(wù)：引流與履約的不同側(cè)重

沃爾瑪社區(qū)店將線上引流作為重要目標(biāo)，門店柱頭與排面大量設(shè)置“下載沃爾瑪APP，萬(wàn)千商品一站購(gòu)齊，最快1小時(shí)達(dá)”的宣傳，定位為全渠道矩陣的重要節(jié)點(diǎn)，承擔(dān)為線上業(yè)務(wù)導(dǎo)流的功能。

奧樂(lè)齊的線上業(yè)務(wù)更側(cè)重履約效率，入口處標(biāo)注小程序配送范圍，店內(nèi)宣傳聚焦小程序優(yōu)惠活動(dòng)；有條件的門店在收銀線外專門設(shè)置網(wǎng)上訂單集合處，方便外賣人員對(duì)接揀貨，流程更規(guī)范、效率更高，更強(qiáng)調(diào)成交場(chǎng)景的優(yōu)化。

從渠道定位來(lái)看，沃爾瑪社區(qū)店更像是大賣場(chǎng)的延伸，通過(guò)無(wú)會(huì)員費(fèi)模式守護(hù)品牌心智，同時(shí)為線上業(yè)務(wù)賦能；奧樂(lè)齊則更聚焦門店自身的成交效率，線上線下協(xié)同更側(cè)重履約環(huán)節(jié)的優(yōu)化。

寫在最后

尋找用戶最優(yōu)體驗(yàn)下的最佳效率

沃爾瑪與奧樂(lè)齊的社區(qū)店模式差異，本質(zhì)是企業(yè)基因與發(fā)展路徑的必然結(jié)果：沃爾瑪擅長(zhǎng)大型賣場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，其社區(qū)店仍帶有明顯的大賣場(chǎng)影子，在品類組合、陳列邏輯、服務(wù)模式上延續(xù)了部分傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)；奧樂(lè)齊則始終深耕小店業(yè)態(tài)，即便國(guó)內(nèi)部分門店面積接近千平米，仍保持了SKU精簡(jiǎn)、效率優(yōu)先的硬折扣業(yè)態(tài)核心邏輯，成為行業(yè)標(biāo)桿。

兩家企業(yè)均具備強(qiáng)大的后臺(tái)品控與供應(yīng)鏈體系，兼具國(guó)際化視野與本地化運(yùn)營(yíng)能力。業(yè)態(tài)的成功與否，核心在于能否找到“用戶最優(yōu)體驗(yàn)”與“運(yùn)營(yíng)最佳效率”的平衡點(diǎn)。對(duì)于底蘊(yùn)深厚的企業(yè)而言，進(jìn)入新的業(yè)態(tài)領(lǐng)域必然面臨“學(xué)習(xí)曲線”——這并非樂(lè)觀與否的態(tài)度問(wèn)題，而是“履新”過(guò)程中必須面對(duì)的邊界與生態(tài)適配挑戰(zhàn)。

沃爾瑪社區(qū)店的目標(biāo)是打造“不收會(huì)員費(fèi)的mini山姆”，目前來(lái)看，其在效率模型、品類聚焦、心智傳遞等方面仍有迭代空間。

未來(lái)，社區(qū)店仍將是零售行業(yè)最具張力的業(yè)態(tài)之一，沃爾瑪與奧樂(lè)齊的發(fā)展，既展現(xiàn)了業(yè)態(tài)的廣度與深度，也為行業(yè)提供了重要啟示：在社區(qū)零售賽道，敬畏市場(chǎng)規(guī)律、聚焦核心價(jià)值、持續(xù)迭代優(yōu)化，才是長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵。