出品/消費(fèi)財(cái)觀

當(dāng)市場(chǎng)還在回味盒馬X會(huì)員店全線退場(chǎng)的余波時(shí)，盒馬已然轉(zhuǎn)身，在初冬開(kāi)啟了另一場(chǎng)更為決絕的“求生”之戰(zhàn)。

11月24日，盒馬旗下定位平價(jià)的“超盒算NB”社區(qū)超市正式官宣開(kāi)放加盟，這絕非一次簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)拓展，而是繼今年8月底最后一家X會(huì)員店閉店、徹底告別倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制賽道后，盒馬做出的一次徹底的戰(zhàn)略航向修正，向更廣闊的大眾市場(chǎng)張開(kāi)了雙臂。

這場(chǎng)轉(zhuǎn)向，深刻揭示了盒馬在模仿與創(chuàng)新之間的迷茫與抉擇。曾幾何時(shí)，盒馬X會(huì)員店被視為“學(xué)山姆”乃至“超山姆”的戰(zhàn)略棋子，但其閉店結(jié)局，無(wú)情地印證了“似我者死”的商業(yè)規(guī)律。

從對(duì)標(biāo)山姆的“精英化”高地戰(zhàn)，到深入街頭巷尾的“大眾化”生存戰(zhàn)，盒馬的這一退一進(jìn)，絕非簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)加減法，而是盒馬在經(jīng)歷數(shù)年摸索后，做出的一次徹底的戰(zhàn)略調(diào)整。如今毅然告別那場(chǎng)耗資不菲的“精英”戰(zhàn)爭(zhēng)，縱身躍入波譎云詭的“大眾”戰(zhàn)場(chǎng)，此次調(diào)整不僅標(biāo)志著盒馬一個(gè)階段的終結(jié)，更是一場(chǎng)關(guān)乎其未來(lái)命運(yùn)的豪賭。

“精英化”戰(zhàn)爭(zhēng)的終結(jié)

阿里巴巴集團(tuán)2025財(cái)年年報(bào)顯示，盒馬在2024年4月-2025年3月期間的商品交易總額超過(guò)750億元，盡管過(guò)去一個(gè)完整財(cái)年也實(shí)現(xiàn)了全年盈利，但無(wú)法掩蓋盒馬在X會(huì)員店這一“精英零售烏托邦”上的戰(zhàn)略挫敗。

山姆會(huì)員店的成功，根本在于其付費(fèi)會(huì)員制構(gòu)建的商業(yè)模式閉環(huán)。會(huì)員費(fèi)不僅是可觀的利潤(rùn)來(lái)源，更重要的是它篩選出了高價(jià)值用戶，使得山姆不必單純依賴(lài)商品差價(jià)賺錢(qián)，而是能專(zhuān)注于為會(huì)員提供“優(yōu)價(jià)優(yōu)質(zhì)”的商品和服務(wù)，讓消費(fèi)者愿意買(mǎi)、買(mǎi)得對(duì)，形成良性循環(huán)。

相比于山姆會(huì)員店以付費(fèi)會(huì)員制為核心，重點(diǎn)篩選并服務(wù)高價(jià)值用戶不同，盒馬X會(huì)員店因定位模糊，導(dǎo)致陷入雙重身份困境。它既想復(fù)制山姆、Costco服務(wù)中產(chǎn)家庭的會(huì)員尊享模式，又難以割舍盒馬鮮生原有的大眾生鮮性?xún)r(jià)比基因。這種矛盾導(dǎo)致其客群定位錯(cuò)位，商品結(jié)構(gòu)混亂。

例如，約60%的商品與盒馬鮮生門(mén)店重合，讓付費(fèi)會(huì)員的“特權(quán)感”消失。同時(shí)，其大包裝商品與中國(guó)家庭小型化趨勢(shì)下的“一人食”需求嚴(yán)重不匹配，犯下目標(biāo)顧客群體定位不清晰、沒(méi)有站在消費(fèi)者角度思考并滿足其真正需求等多個(gè)錯(cuò)誤。

從2020年高調(diào)亮相到2025年全線撤退，盒馬在會(huì)員店賽道的發(fā)展軌跡猶如一場(chǎng)急速過(guò)山車(chē)，更揭示了中國(guó)零售業(yè)探索會(huì)員制模式的困境。

如今的盒馬正在經(jīng)歷一場(chǎng)前所未有的戰(zhàn)略重構(gòu)，隨著會(huì)員制“精英化”戰(zhàn)爭(zhēng)的終結(jié)，取而代之的是盒馬旗下平價(jià)社區(qū)超市超盒算NB的迅速崛起，標(biāo)志著盒馬已經(jīng)用實(shí)際行動(dòng)全身心投入“大眾”戰(zhàn)場(chǎng)。盒馬開(kāi)始重點(diǎn)發(fā)展“超盒算NB”，遠(yuǎn)不止是簡(jiǎn)單開(kāi)一種新店，而是其成立近十年來(lái)一次極其關(guān)鍵的深度戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。這背后反映了盒馬對(duì)當(dāng)前零售市場(chǎng)的判斷以及對(duì)自身未來(lái)道路的選擇。

“下沉”求生：未來(lái)命運(yùn)的豪賭

在繼續(xù)鞏固盒馬鮮生這一基本盤(pán)的同時(shí)，盒馬旗下的社區(qū)店品牌“超盒算NB”（原名盒馬NB）無(wú)疑是當(dāng)前盒馬戰(zhàn)略布局中的一顆重要棋子。它承載著盒馬在下沉市場(chǎng)“殺出一條血路”的希望，以定位硬折扣社區(qū)超市，成為盒馬尋求增量、實(shí)現(xiàn)盈利高增、規(guī)模擴(kuò)張的關(guān)鍵突破口和希望。

2025年上半年，超盒算NB的營(yíng)業(yè)額約80億元，實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)增長(zhǎng)，其門(mén)店數(shù)量在半年內(nèi)實(shí)現(xiàn)翻番，從2025年初至11月，門(mén)店總數(shù)已從263家迅速增長(zhǎng)至超過(guò)350家。這些數(shù)據(jù)的背后，代表了盒馬將資源向超合算NB傾斜的決心，其涉及到的戰(zhàn)略意圖也很明確，主動(dòng)戰(zhàn)略收縮、主動(dòng)搶占下沉市場(chǎng)、構(gòu)建核心能力。

關(guān)閉持續(xù)虧損的X會(huì)員店等探索型業(yè)務(wù)，并側(cè)重平價(jià)品牌“超盒算NB”的運(yùn)營(yíng)，是盒馬從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“盈利導(dǎo)向”的務(wù)實(shí)選擇，也是通過(guò)硬折扣模式切入縣域市場(chǎng)，尋找增長(zhǎng)“第二曲線”，更是供應(yīng)鏈和商品力的重塑，通過(guò)高占比的自有品牌構(gòu)建差異化競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

但超盒算NB的面前，雖是廣闊的藍(lán)海，但也布滿了急流險(xiǎn)灘。它的機(jī)遇在于精準(zhǔn)切入市場(chǎng)空白，硬折扣模式精準(zhǔn)匹配了當(dāng)前消費(fèi)分級(jí)趨勢(shì)下大眾對(duì)“高性?xún)r(jià)比”激增的需求，瞄準(zhǔn)了“務(wù)實(shí)消費(fèi)人群”，以有限商品分類(lèi)、長(zhǎng)期低價(jià)為經(jīng)營(yíng)原則，用1500多個(gè)高頻剛需的大單品覆蓋用戶開(kāi)火做飯、即食即烹、休閑悅己、居家日用等多方面場(chǎng)景。

同時(shí)盒馬的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)可期，超盒算NB近60%的自有品牌占比是其維持“可持續(xù)低價(jià)”的底氣。隨著規(guī)模擴(kuò)大，邊際成本有望進(jìn)一步攤薄，形成正向循環(huán)。此外它還有數(shù)字化運(yùn)營(yíng)賦能優(yōu)勢(shì)，背靠阿里巴巴的互聯(lián)網(wǎng)基因，盒馬能將數(shù)字技術(shù)深度應(yīng)用于選品、定價(jià)和庫(kù)存管理，實(shí)現(xiàn)智能決策和高效履約。盒馬這次告別“精英化”路線，將戰(zhàn)略調(diào)整“下沉”到社區(qū)平價(jià)市場(chǎng)，不僅是“求生”，更是期待能帶就此打出一份亮眼的戰(zhàn)績(jī)。

盒馬轉(zhuǎn)向與山姆堅(jiān)守

均面臨挑戰(zhàn)與機(jī)遇

告別倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制賽道后，盒馬的戰(zhàn)略調(diào)整可謂劇烈，其挑戰(zhàn)也源于此次“斷舍離”。

如今盒馬已經(jīng)全面關(guān)閉X會(huì)員店，將資源聚焦于盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業(yè)態(tài)，這標(biāo)志著從多業(yè)態(tài)試錯(cuò)轉(zhuǎn)向盈利導(dǎo)向的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。而山姆則持續(xù)深耕會(huì)員制模式，通過(guò)加速開(kāi)店和強(qiáng)化全渠道布局來(lái)鞏固在高價(jià)值客群中的優(yōu)勢(shì)。

對(duì)盒馬來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略搖擺帶來(lái)的后遺癥，從創(chuàng)始人侯毅時(shí)代的“多業(yè)態(tài)賽馬”，到嚴(yán)筱磊接任后的“雙核心聚焦”，盒馬在戰(zhàn)略上經(jīng)歷了大幅度搖擺，這種搖擺不可避免地影響了內(nèi)部團(tuán)隊(duì)和外部供應(yīng)商的穩(wěn)定與信心。此外，盒馬快速擴(kuò)張下的品控與供應(yīng)鏈管理以及激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)都是亟待解決的問(wèn)題，如來(lái)自本土巨頭的“近身搏斗”，盒馬目前的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已不再是山姆，而是美團(tuán)小象超市和京東七鮮等同為“店倉(cāng)一體”模式的玩家。

山姆則面臨選品同質(zhì)化引發(fā)的信任危機(jī)、高速擴(kuò)張下的品控風(fēng)險(xiǎn)和代購(gòu)現(xiàn)象對(duì)會(huì)員體系的沖擊。山姆最核心的競(jìng)爭(zhēng)力在于其強(qiáng)大的選品和供應(yīng)鏈能力。然而，近期引入好麗友、衛(wèi)龍等大眾化商品，以及部分口碑特色商品的下架，讓其花費(fèi)多年構(gòu)建的“品質(zhì)護(hù)城河”受到質(zhì)疑。會(huì)員付費(fèi)是希望買(mǎi)到“獨(dú)此一家”的商品，一旦商品力下滑，會(huì)員續(xù)費(fèi)的根基就會(huì)動(dòng)搖。山姆目前的挑戰(zhàn)更多來(lái)自于其成功模式本身，如何在變大變快的同時(shí)，不跌落神壇，持續(xù)滿足會(huì)員的高期待尤為重要。

在機(jī)遇方面，盒馬通過(guò)“合盒共生”計(jì)劃構(gòu)建新型零供關(guān)系，同時(shí)抓住下沉市場(chǎng)紅利和數(shù)字化能力提升運(yùn)營(yíng)效率。山姆則可以通過(guò)強(qiáng)化商品力、技術(shù)賦能和開(kāi)拓增量市場(chǎng)來(lái)維持增長(zhǎng)勢(shì)頭，如利用AI和數(shù)據(jù)分析來(lái)優(yōu)化供應(yīng)鏈和個(gè)性化推薦，這些技術(shù)投入將持續(xù)提升會(huì)員體驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)效率。

總的來(lái)看，盒馬當(dāng)務(wù)之急是向市場(chǎng)證明其新戰(zhàn)略的可持續(xù)盈利能力，并在高速擴(kuò)張中守住服務(wù)和品控的底線，避免再次因“大而不強(qiáng)”而陷入困境，實(shí)現(xiàn)棄船上岸，而非跳進(jìn)火海。而山姆的核心命題則是在規(guī)模擴(kuò)張與品質(zhì)獨(dú)特性之間找到平衡，確保商品力不會(huì)因門(mén)店增多而稀釋?zhuān)�讓�?huì)員費(fèi)始終物有所值。

零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)的馬拉松。當(dāng)前的格局只是暫時(shí)的，最終誰(shuí)能走得更遠(yuǎn)，取決于誰(shuí)更能敬畏零售規(guī)律、更能深刻理解并快速響應(yīng)消費(fèi)者的需求變化，否則再大的巨頭都有跌落“神壇”的那天。