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編譯/李言

來源/Harvard Business Review

在全球零售行業，很少有企業能像沃爾瑪這樣持久而深刻地影響人們的日常生活。從1962年阿肯色州的一家小店起步，到如今業務遍及19個國家，運營著近10800家門店，服務全球數億顧客，它無疑是全球零售業最具代表性的標桿。

沃爾瑪全球CEO董明倫(Doug McMillon)于1984年以小時工的身份加入公司，三十年后走上首席執行官崗位。在他執掌的十余年間，沃爾瑪始終穩居全球零售冠軍寶座。他不僅引領了公司從傳統零售商向全渠道巨頭的全面轉型，也帶領團隊成功應對了疫情沖擊、供應鏈危機、電商崛起與組織重塑等多重挑戰。

近期，董明倫接受哈佛商業評論(Harvard Business Review)專訪，圍繞AI時代的轉型、企業使命、長期主義與組織能力展開深入對談。本文基于該訪談精編提煉，呈現了董明倫作為全球零售領袖的最新思考。

董明倫將于2026年2月1日卸任沃爾瑪全球CEO一職

01

AI將改變所有工作，

變革之路永遠沒有盡頭

問題：很多人會擔心，AI在提升效率的同時，也會對就業造成沖擊。您如何看待這一問題？目前沃爾瑪在AI領域的核心戰略是什么？

董明倫：我認為記住自己是誰很重要，但同時也要對變革保持開放態度。一提到AI帶來的機遇，我首先想到的就是“增長”。生成式AI剛熱起來的時候，我們的心態和策略都比較平衡，講究攻守兼備。但漸漸地，我們的策略已經明顯轉向更積極的姿態。

其實自1990年代電子商務興起以來，線上購物的體驗并沒有發生根本性的變革，本質上還是一個搜索框加上商品列表的模式。而今天，我們有機會徹底重塑數字購物體驗：打造一個融合多媒體、更個性化、更具情境互動性的全新模式。這是我們目前重點投入的方向。

關于就業，我確實認為AI將以某種方式影響我們的每一個崗位，無論是停車場里收集購物車的工作，還是技術人員的角色，當然也包括管理職能的轉型。可以說，AI會改變所有崗位的工作方式，同時也會創造出全新的職業機會。

我們已經初步觀察到，這些新崗位或多或少都與AI相關。AI會替代某些任務，甚至部分職位，而我們的目標，是讓每一位員工都能掌握新工具，通過學習與適應繼續創造價值、推動增長，同時承擔起我們作為大型雇主應有的責任。

這正是我們未來幾年的努力方向。為此，我們已經采取了一些具體行動，例如向員工開放ChatGPT的使用權限，并提供相關工具支持大家學習成長，與企業共同踏上這場轉型之旅。

問題：您怎樣幫助員工擁抱這樣的變革，同時也正視他們可能產生的擔憂？畢竟現實中總有人適應得快，也有人可能跟不上步伐。

董明倫：其實我也常跟團隊開玩笑說：我熱愛改變，除非改變的對象是我自己。說實話，人往往不想改變自己，卻總希望別人去變。所以我覺得關鍵是要坦誠面對現實，并且保持始終如一。

就拿AI和我們現在的情況來說吧。確實有太多未知的東西。有些投入可能不會成功。但從整體來看，我認為大多數方向是能走通的，我們應該抱著“它能成功”的心態去推進，努力讓愿景成為現實，最終讓顧客過得更好。

我認為如果你坦誠溝通，不斷提醒大家我們究竟在為什么努力。我們是為了更好地服務顧客和會員，這樣業務才能增長，從而為每個人創造更多機會。那就讓我們一起投入進來，邊做邊學。

溝通節奏也很重要。你們多久溝通一次？多久真正聚在一起？我們非常重視線下面對面交流，包括和一線同事、門店經理的互動。每年我們都會把大家聚在一起，議程都是精心設計的，目的就是建立信任、坦誠對話、共同經歷，并且不斷提醒彼此我們的大目標是什么。

如果過程中有什么行不通，或者出了問題，那就坦然承認，放下它，繼續推進下一件事。除此之外，我也不知道還有什么更好的方法。我認為你必須非常直接、非常坦誠，給予人們所需的支持，鼓勵他們、陪伴他們，但必須投身于變革。因為不改變的代價，往往更讓人難以承受。

問題：在適應新技術的過程中，沃爾瑪如何看待責任分配？是公司需要承擔主要投入、推動變革，還是員工需要主動更新自身技能、適應變化？

董明倫：這個問題非常好。顯然，這是雙方共同的責任。

舉個例子：如果你在今年早些時候來沃爾瑪內部看看，就會發現我們每個人，包括我自己在內，都在積極地學習。在這里工作的一大好處，就是你能直接接觸到那些在人工智能前沿推動創新的領導者，可以隨時向他們提問、和他們交流，我們也確實都在這么做。

到了今年春天，我和我的直接下屬團隊意識到，我們需要更多資源來支撐這場轉型。從高層角度看，我們很明確想要實現什么：重塑電商的運營方式和顧客的購物體驗；賦能我們的員工；提升整體效率；更精準地管理庫存……這些目標都可以進一步細化并落地。

但問題在于，我們很多人一邊在學習這些新事務，一邊還要處理原有的日常工作。而這波AI變革的浪潮，已經撲面而來。因此我們決定，設立一個直接向我匯報的新職位，并在幾個月前正式宣布，由丹尼爾·丹克(Daniel Danker)擔任。他來自Instacart(生鮮雜貨即時配送公司)，曾在優步(Uber)和臉書(Facebook)任職，是一位在AI時代成長起來的產品管理專家，不僅善于思考、解決問題，也對技術演進有著天生的敏銳度。

他的核心任務就是全面推動沃爾瑪的AI轉型。我們并非要投入巨資去從頭搭建算力設施、研發最前沿的基礎模型，但我們必須成為全球最善于應用AI的企業之一。因此，丹尼爾正負責帶領公司向AI驅動的方向演進，重塑產品管理、設計體系，以及所有相關的組織變革管理。

從公司層面，我們非常清楚戰略重點是什么，也已經為這次轉型配置了專門的資源和推動機制。這是我們當前重點討論和推進的核心事項。同時，沃爾瑪在全球擁有210萬名員工，我們會為大家提供所有可用的工具，并清晰地傳達公司對每個人學習和成長的期待。只有這樣，我們才能真正共同完成這場轉型。我也相信，在這個過程中，一定會涌現出許多來自一線和基層的優秀想法與創新。

比如今天早上，我剛讀到一份來自美國山姆會員店員工的建議，她希望我們在App中增加某個功能。像這樣源自一線的靈感會不斷出現，而自上而下的戰略也會同步推進，因為我們正以全新的資源配置方式來支持這場變革。

說到底，這也意味著公司必須以不同于以往的方式運作。這就是持續變革的本質，它永遠不會停止。

02

使命需要傳承和發展，

長期主義才是最大的確定性

問題：沃爾瑪的文化一直以“使命驅動”為核心，無論是創始家族還是您都反復強調這一點。它的內涵是否已經發生了變化？

董明倫：1992年，創始人山姆·沃爾頓(Sam Walton)先生在接受總統授予自由勛章時，就為公司的使命定下基調，用簡單的話來說就是：“我們要向世界證明，人們既能節省開支，也可以生活得更好。”

因此，“花的少，過得好(Save money, Live better)”一直是我們堅守的宗旨。每一天，我們都在努力為顧客和會員創造價值。不過正如你所提到的，“過得好”這一內涵確實隨著時間在不斷豐富。舉個例子，2000年代中期，在沃爾瑪前任CEO李斯閣(Lee Scott)領導公司時，我們就開始致力于成為一家更可持續的企業。這只是使命延伸中的一個側面。

如今，我們關注的不僅是幫人們省錢，也包括為他們節省時間、支持社區發展、保護地球環境，以及在健康領域創造價值。我認為變化在于，我們對“過得好”有了更具體、更深入的理解，也更清楚作為一家企業、作為員工，我們該如何身體力行地去實現它。

問題：平衡公司使命和盈利壓力，尤其是在面對短期業績時，您認為最關鍵的是什么？您又是如何把握這種平衡的？

董明倫：這里其實可以回顧一段歷史。大約在十多年前，我們幾乎在同一時期啟動了多個大規模投資方向。比如，我們投資提高員工的薪資水平，后來更進一步，擴展到提供免費大學教育等超越薪酬的福利；我們同時投入數十億美元來降低商品售價，又投入數十億美元建設電子商務業務，還投資升級了整個公司的技術架構。

我剛接任CEO時，公司的營業利潤率大約在6%。但當時面臨的現實是，前面提到的所有這些投資——漲薪、降價、發展電商、升級技術——都還需要持續投入大量資金。因此，利潤率后來一度下降到4%多一點。這個下滑幅度實際上相當顯著。本質上，這是一次由股東承擔成本的、主動的戰略投資。目的非常明確：推動公司轉型，為長遠未來奠定基礎。

在這個過程中，最讓我感觸的是，沃爾頓家族、董事會和管理團隊始終站在一起。我們共同探討這些重大選擇，反復推敲方案，最終達成共識，愿意接受短期盈利水平的下降。這樣做，既是在為公司的未來布局，也始終沒有背離我們的使命。這種長期的共識和決心，我覺得非常珍貴。

這些投資的成本，我們沒有轉嫁給顧客，也沒有讓其他方面承擔，真正的承擔者就是我們的股東。而最近幾年，隨著我們的商業模式因電商業務而進化，帶來了像沃爾瑪會員和廣告這些新的收入來源，我們才得以在繼續保持低價、持續投資于員工薪酬的同時，逐步將營業利潤率重新提升了回來。

因此，這個周期持續了相當長的時間。我認為，它恰恰讓我們做到了兩件事：一是始終沒有忘記踐行使命，二是實實在在地完成了公司的轉型。

問題：作為全球最大企業的CEO，有趣的是您至今仍佩戴沃爾瑪的員工工牌。您現在還會投入多少時間深入一線？親臨現場的方式又有著怎樣的意義？

董明倫：這對我而言非常重要。如果說沃爾瑪有什么一直堅持的傳統，那就是從創始人山姆·沃爾頓開始，領導者始終要親自走進門店。他甚至為此學會了開飛機，就為了能更快地穿梭于各地店鋪。

如今，我們有了公司專機。例如在美國國內，我們經常從阿肯色州出發，對沃爾瑪門店和山姆會員店進行臨時走訪。如果你偶爾留意社交媒體，可能會看到相關記錄。事實上，我們99%的走訪都是不提前通知的，連我自己也是臨時決定，只是隨機出現在某個市場。

董明倫Facebook主頁，每月分享一線走訪實況

我們會直接走進一家沃爾瑪門店或山姆會員店，開口問一句“最近怎么樣？”，接著就直接和員工交流，不管是收銀員、為線上訂單揀貨的同事，還是其他崗位的伙伴。明天我又會出現在另一家店鋪里，而他們并不知道我會去。這真是我工作中非常熱愛的一部分。

最近我剛剛去過墨西哥、加拿大和中國，走訪當地的山姆會員店和沃爾瑪門店，與員工交流。每一次這樣的互動都讓我收獲良多。每次走訪結束后，我的待辦清單總是比去之前更長。這絕非負擔，而是因為從一線了解到的情況，往往能幫助我們推動整個公司變得更好。

采訪者：面對外界對沃爾瑪在環境與社會議題上的不同評價和多元期待，您如何應對批評與意見？

董明倫：回想二十一世紀初，當這類議題逐漸進入公眾視野時，我曾形容我們正在經歷一個“成熟的過程”。就像一家初創企業那樣，我們最初只關注顧客和員工，并以此為基礎發展到今天的規模。后來在李斯閣、創始家族成員羅布·沃爾頓(Rob Walton)等人的引領下，公司開始意識到：以我們的規模和足跡，我們完全可以在提升業務的同時，也為地球和社區帶來更積極的影響。

我經常分享這個故事：當初我負責山姆會員店時，我們曾經支付費用請人處理店里堆積的紙板箱。這些紙箱被打包后就當作垃圾運走了。但隨著我們去了解垃圾填埋場、閱讀相關研究，并逐步認識到像我們這樣規模的企業能承擔的責任，我們開始意識到這些紙板其實具有很高的價值。

于是，我們從“付錢請人運走”轉變為“向他們收費來回收”，因為這些紙板本身就值得被循環利用。僅僅因為這個認知轉變，我負責的業務在一年內就節省了大約5000萬美元(約合人民幣3.5億)的成本。

類似這樣的轉變其實在二十年前就已經開始出現。隨著公司的持續成長，我們也在不斷學習和更新認識。所以，無論是面對媒體、政府工作人員，還是回應外界的批評，我的態度始終非常務實：難道您不希望沃爾瑪減少浪費嗎？這既能幫我們節省成本，也讓我們能進一步降低商品價格，本身就是一個明智的商業決策。

我們所做的所有這些工作，無論是提升業務、服務顧客還是支持員工，都同樣重要。很多時候，區別只在于思考問題的時間跨度。一旦你開始用長期主義的視角看待問題，所有這些行動背后的邏輯，就會變得一目了然。

03

關鍵時刻要敢于放權，

組織的韌性遠比想象要強

問題：您能否談談，在帶領沃爾瑪度過疫情和供應鏈危機的過程中，您學到了哪些經驗？

董明倫：當然，要完整分享我們在疫情期間對自己和公司的所有認識，可能需要很長時間。但對我而言，最深的一點體會是：我們的員工展現出了超出想象的能力。無論是在門店、在供應鏈、在山姆會員店，還是遍布各個管理層，他們所表現出的判斷力和決策速度，都令我深感敬佩。

在疫情之前，我一度認為我們已經行動得夠快了，盡管我從未對效率完全滿意。但疫情把所有節奏都推向另一個量級。關于如何確保人員安全、如何管理供應鏈、如何協助開展檢測、如何最終推動疫苗接種……無數決策需要迅速做出。

當我們全都轉向通過Zoom線上協作時，公司內部的溝通與決策節奏，從以往按周、按月推進，轉為按天、按周來推動。我們每天早上碰頭，快速明確當天必須解決的關鍵問題。和所有人一樣，我們一開始也沒有答案。

這迫使我們更大膽地授權，把決策權交給具體的個人或團隊，告訴他們：“明天告訴我們你們做了什么、為什么這樣做，但不必等待批準，現在就可以行動。”盡管壓力巨大，他們依然做出了許多既快又好的判斷。近期在應對關稅等問題時，這種能力再次得到了印證。

員工們展現了出色的應急決策能力。無論是快速調整采購產地、轉移生產資源，還是精準把握時機與流程節奏，都做得非常到位。今年以來，我們的庫存管理一直保持得很好，這對零售企業來說至關重要。庫存過高會帶來額外成本、降價壓力和其他負擔；庫存不足又會錯失銷售機會。面對持續波動的復雜局面，他們應對得游刃有余，表現和疫情期間一樣出色。

這里我想補充一點，以美國業務為例，我們所銷售的商品中，略超過三分之二是在美國本土制造或種植的。盡管我們在19個國家開展業務，但美國沃爾瑪是我們體量最大的市場，這個比例也為我們提供了相當的韌性。其余約三分之一的商品則來自全球各地，包括中國、墨西哥、加拿大、越南等超過100個國家和地區。對于這部分多元化的供應鏈，我們的團隊也一直管理得非常出色。

所以，我最大的體會是：我比以往任何時候都更加信任團隊，也更愿意把責任交給人。

問題：如今企業轉型似乎永無止境，技術、市場都在持續變化。您如何確保沃爾瑪的轉型不只是不斷追逐新項目，而是真正建立起能持續自我革新的組織能力？

董明倫：你得真正下決心去改變才行。剛才你問到這點時，我也回想起大概十二年前剛擔任CEO時的狀況。那時候，我們在美國的超級中心(大賣場)業務同店銷售是負增長的，電商業務幾乎可以忽略不計，我之前負責的國際業務也面臨不少挑戰。

談到戰略和轉型，當時確實有很多困惑和未知。我和領導團隊很早就做了一個決定：我們必須向整個組織明確“什么是不會變的”，因為需要改變的事情實在太多了。如果一開始就逐條討論所有要變的內容，每個人都會感到無所適從。

當時我們傳遞給全公司的信息是：我們堅信創始人山姆·沃爾頓留給我們的使命是永恒的，即幫助人們省錢，過得更好。我們相信公司傳承的四大核心價值觀是正確的，我們也期待企業的文化與行為始終與這些價值觀保持一致。無論未來如何變化，你加入的沃爾瑪，在“如何對待人”和“我們希望領導者如何帶領團隊”這兩點上，將始終如一。

順便提一句，這些價值觀當中就包括“追求卓越”。我們始終堅持高標準、保持高期待，同時也做到尊重個人、誠信做事、服務顧客。這些價值觀不會改變。而除此之外的一切，我們都可以調整。如果將來顧客不再需要線下門店，我們就不會繼續保留它們。

我們轉型的第一步，就是全力追趕電商浪潮，搭建真正意義上的電商業務。這個過程讓我們逐漸認識到，必須從根本上改變我們的工作方式。我們需要把“設計”當作一項核心能力來打造，需要建立產品管理體系，也需要引入許多科技公司所具備、而我們過去比較欠缺的關鍵職能。

過去，我們很多重大決策是由運營團隊、門店負責人和采購部門推動的，但事實上，我們必須轉變思維：將顧客和會員置于中心，從他們的需求倒推，再來構建相應的技術和業務體系。

這也帶來了比我起初預期更深刻、更徹底的組織變革。所以回到你的問題，對于一家大公司來說，關鍵是要讓自己“持續處于準備改變的狀態”，而不是只改一次就結束。這意味著要持續學習、更新思維方式、調整組織架構、建立新的能力，并保持更快節奏的自我革新。只有這樣，才不會再被時代拋在后面。

問題：作為經歷重大轉型的領導者，回顧這段歷程，您會給同行哪些建議？

董明倫：相信你的直覺。

我感觸很深的一點是，很多人在一個職位上待久了，往往會惋惜一件事：行動得不夠快。雖然我們第一次見面時，許多事還不那么明朗，但我當時確實一心想著如何把電商業務做起來，怎么用好我們手上已有的資源，包括那么多實體門店，讓它發展成一項真正有份量的業務。那段時期，投入非常大。

但我當時沒有完全意識到的是，這個過程實際上會推動整個公司改變運作方式。后來，我們和管理團隊逐漸明白了這一點，也開始采取行動，努力讓組織反應更快、本質上變得更數字化。我們內部常說一句話：“以人為本，技術賦能”。我們既要追求技術的卓越，做到最好，但更要從“人”出發。無論是顧客還是員工，一切都應當圍繞人展開，技術是服務于人的工具。

當時有很多事我其實沒徹底想透。等后來懂了，我又有時行動得不夠快，會顧慮別人的看法，或者擔心組織能不能承受這么多變化。但我后來學到的是：組織的承受力其實比我們想象中要強。你必須全心投入，快速行動。當你內心深處知道一件事是對的，就應該行動起來，不要等太久。