出品/聯商專欄

撰文/古德民君

零售業的終極競爭正從追求短期爆發的“閃電戰”，轉向比拼長期實力的“持久戰”。而硬折扣超市，顯然已成為這場競爭中最炙手可熱的賽道。

京東、阿里、美團等互聯網巨頭密集入局，物美、永輝等傳統商超加速轉型，樂爾樂、奧樂齊等專業玩家持續深耕，一時間，以“極致性價比”為標簽的硬折扣門店在全國遍地開花。

根據艾梅咨詢預測數據顯示，2025年中國硬折扣市場規模預計達2500億元，但滲透率僅約10%，遠低于德國超40%、日本超30%的水平。這片藍海之上，新老玩家的角逐已然開啟，但這場競爭的核心，從來不是誰起跑更快，而是誰能在供應鏈、運營效率與長期主義的賽道上持續奔跑。

一、賽道火熱：巨頭與玩家扎堆，布局各有側重

硬折扣的風口之下，不同類型的玩家憑借自身優勢加速布局，形成了多元化的競爭格局。

互聯網巨頭依托流量優勢與供應鏈基礎強勢切入。京東推出面積超5000平方米的大型折扣超市，SKU超5000個，自有品牌占比約20%，其涿州首店開業當天接待顧客近6萬人次，首日銷售額較試點店翻倍。

自8月中旬以來，京東折扣超市加速擴張步伐，短短個把月的時間已在河北涿州、固安，江蘇宿遷兩省三地連續開出8家新店。據了解，京東折扣超市未來半年計劃在河北、山東、河南等人口密集省區再開30-50家門店，逐步構建“區域倉+前置店+即時配”的短鏈履約網絡。

美團孵化“快樂猴”，門店面積控制在800-1000平方米，SKU精簡至1500個左右，主打“小而精”的效率模式；阿里通過盒馬升級后的“超盒算NB”快速擴張，截至2025年10月底門店數量突破350家，并且逐步放開加盟，成為門店規模增長最快的玩家之一。

傳統商超則憑借線下渠道經驗主動轉型。物美推出“物美超值”硬折扣店，已開出8家門店，單店面積約800平米，SKU壓縮至1300種以內，自有品牌占比超60%，精準對標下沉市場需求；永輝也在部分門店試點硬折扣模式，通過精簡商品與優化供應鏈降低成本。

專業折扣連鎖品牌與國際巨頭則展現出深厚的積淀。區域龍頭樂爾樂憑借多年深耕，已形成“直營+加盟”的雙輪驅動模式，門店總數超9000家，在華南、西南區域建立起穩固的護城河；國際硬折扣巨頭奧樂齊加快在華布局，其自有品牌占比高達90%，憑借成熟的低成本運營模式，在一二線城市穩步擴張。

二、模式本質：不是低價促銷，而是效率革命

熱鬧的布局背后，我們可以看到，硬折扣模式的核心并非“賠本賺吆喝”的價格戰，而是通過全鏈路效率優化，實現可持續的低價。這與傳統商超“高毛利商品盈利、促銷引流”的邏輯有著本質區別。

精簡SKU和規模化采購是成本控制的第一步。硬折扣超市普遍將SKU壓縮至1000-5000個，遠低于傳統商超的上萬SKU，通過聚焦爆款單品提升采購規模。例如超盒算NB的SKU僅1500個左右，物美超值更是控制在1300種以內，這種“少而精”的策略讓單款商品采購量大幅提升，采購成本較傳統商超低10%-20%。

打造自有品牌則可以去掉中間環節的溢價。硬折扣企業直接對接上游工廠，參與產品設計、原料采購與質量控制，減少品牌代理、經銷商等中間環節。奧樂齊90%的自有品牌占比成為其低成本結構的核心，物美超值的自有品牌占比也超60%，這些自有商品價格較同類知名品牌低20%-30%，且毛利率仍能保持在合理區間。

輕量化運營進一步壓縮了成本空間。硬折扣門店普遍采用簡裝修設計，部分商品直接拆箱陳列，省去貨架裝飾與包裝成本；單店員工數量較傳統商超減少30%-40%，通過高效動線設計提升運營效率。以快樂猴為例，800-1000平方米的門店僅配置15-20名員工，較同面積傳統商超減少一半以上，人力成本顯著降低。

這些環節的效率提升形成了良性循環，成本節約直接轉化為終端低價，吸引價格敏感型消費者。而客流增長進一步擴大采購規模，反向降低供應鏈成本，最終實現“低價+盈利”的可持續模式。

三、長期主義：供應鏈深耕，才是核心護城河

如果說效率是硬折扣的“表”，那么供應鏈就是其“里”。這場零售馬拉松的勝負關鍵，在于企業能否在供應鏈上實現長期深耕與厚積薄發。

自有品牌的開發是供應鏈能力的核心體現，也是最大挑戰。這需要企業跳出“渠道商”角色，成為“產品運營商”。他們不僅要組建專業的選品、品控團隊，還要與上游工廠建立長期穩定的合作關系。京東折扣超市依托京東物流覆蓋全國的倉儲網絡與“京造”等自有品牌基礎，快速打通從工廠到門店的鏈路；盒馬超盒算NB則受益于盒馬多年積累的生鮮供應鏈，其自有品牌生鮮產品能實現“產地直采+次日到店”，既保證新鮮度，又降低損耗。

生鮮供應鏈的精細化運營更是硬折扣超市的“加分項”。生鮮作為引流核心品類，其損耗率直接影響盈利能力。超盒算NB通過“夜間折扣清貨”“訂單前置預判”等策略，生鮮日終損耗率遠低于行業10%的平均水平；奧樂齊則建立了從產地到門店的全鏈路冷鏈體系，生鮮產品損耗率僅3%左右，通過損耗控制間接提升了運營效率。

同時也應該看到，供應鏈能力的構建無法一蹴而就。樂爾樂用10余年時間搭建起覆蓋西南、華南的區域供應鏈網絡，才能支撐9000家門店的貨品供應；奧樂齊更是憑借全球百年供應鏈經驗，在中國市場實現穩步盈利。對于新入局者而言，若僅模仿“簡裝修、低價格”的外在形式，而缺乏供應鏈的長期積累，很難在賽道中站穩腳跟。

四、盈利挑戰：平衡規模與效益，擺脫補貼依賴

當前，部分硬折扣超市的低價模式仍依賴資本補貼，如何在擴張規模的同時建立可持續的盈利模型，成為所有玩家必須面對的課題。畢竟，零售的終極目標是盈利，而非單純的規模比拼。

硬折扣的核心是“低成本結構”，而非“虧損經營”。健康的模式應該是通過供應鏈優化、運營效率提升，在實現低價的同時保持合理利潤。但有些企業為了搶占市場份額，過度依賴資本輸血，用補貼維持低價，導致單店持續虧損。這種“燒錢換規模”的模式難以持久，一旦資本退潮，企業要么漲價流失客流，要么持續虧損最終退出賽道。

國際巨頭奧樂齊在中國的市場表現給大家提供了可借鑒的標桿。2024年僅憑55家門店就實現了20億元銷售額，較2023年直接翻倍，且保持盈利狀態。其關鍵在于“單店模型跑通后再擴張”，先通過少數門店驗證供應鏈、運營效率與盈利能力，再逐步擴大規模。這種“穩扎穩打”的策略，避免了盲目擴張帶來的財務風險。

國內玩家也在積極探索可持續路徑。比如，樂爾樂通過“直營+加盟”模式，讓加盟門店承擔部分租金、人力成本，總部則聚焦供應鏈與品控，實現規模與效益的平衡；物美超值在開業初期就嚴控單店成本，確保新店開業6個月內實現正向現金流。這些案例證明，硬折扣超市的盈利關鍵，在于“每一家門店都能獨立賺錢”，而非依賴整體規模補貼。

寫在最后

零售業的變革從未停止，但商業的本質始終是“效率+價值”。硬折扣超市的賽道上，熱鬧的布局只是起點，真正的競爭是一場考驗耐力的馬拉松。

那些試圖靠資本補貼、模仿外在形式的玩家，或許能贏得短期關注，但終將在效率與供應鏈的比拼中掉隊。而真正的贏家，必然是那些堅守長期主義、深耕供應鏈、極致優化效率的企業。因為他們懂得，零售的核心是“把好商品以合理價格賣給消費者”，也更愿意在商品力、供應鏈、運營能力上持續投入。

這場馬拉松沒有捷徑，唯有腳踏實地、厚積薄發，才能在賽道中持續奔跑，最終抵達盈利與規模雙贏的終點。