出品/市象

作者/安德魯

當比對手多花了近20億元銷售費用卻換不來一場對等的增長，527.71億營收又與茅臺差了快400億時，五糧液的“老二困境”在2025年的上半年業績中愈發清晰。

沒有像淘寶閃購那樣打破對手多年構筑的競爭壁壘，資本的持續投入并未轉化為匹配的競爭回報，五糧液增長的焦慮正在吞噬確定性。畢竟，在同一賽道的競爭中，沒人會想一直做老二，沖刺第一往往會成為大多數企業的抉擇。

不過，此類選擇通常要跨過兩道關。其一，是組織是否有決心對既有業務模型與認知做出實質性迭代，圍繞用戶價值重塑產品與運營。在這方面，除阿里之外，華為也被頻繁提及：從早期調整運營商定制機路徑到在高端智能手機上追趕頭部，再到汽車業務發力高端賽道，管理層反復強調的是“勇于自我超越”的取向。其二，是能否基于科學、理性的商業分析，厘清問題成因，并將判斷沉淀為可執行的策略與具體打法。

如果用這個角度對五糧液進行“靈魂拷問”，至少目前兩個方面可能都沒能轉為實際生產力，這個曾經的“酒王”用了十二年追趕，眼睜睜看著與茅臺的營收差距從387億元拉至去年的850億元，凈利潤差距突破500億元。

再到高端白酒的賽道上，五糧液始終在“追趕者”的標簽下奔跑，既想擺脫行業第二的固化定位，又試圖跳出茅臺的品牌陰影。但這場突圍戰，遠比想象中艱難。

當然，在白酒產業因政策、庫存抬高、價格倒掛等因素而陷入周期陣痛的大環境下，五糧液在經營維度持續處于行業的老二話題并不算什么過于值得深究的新鮮事了，在「市象」看來，更有價值的點并非五糧液與茅臺之間相互競賽的名次，而是我們試圖借此探尋，同領域競爭下影響各自勢能、排名此起彼伏的商業本質是什么。

以五糧液作為典型例子，從白酒產業放大到更多賽道，大多品牌的競爭力也處于動態調整過程中，即便是茅臺，十來年前也是老二。

所以，無論是快消行業又或許是當下方興未艾的新能源汽車以及AI行業，洞察影響五糧液與茅臺地位的部分核心要素，對于在反內卷背景下的企業有序、充分競爭，以及那些正在嘗試探尋建立護城河的初創品牌，都將是很有價值的一場反思與啟示。

01 

撕不掉的老二標簽

理解如今五糧液的失落和難以撕掉的老二標簽，需要從簡單的歷史發展中去尋找答案。

過去十來年，這兩家頭部白酒企業表現出不同的規模化之路，對于茅臺可以用“進攻”來形容，五糧液則算是“退守”。

2013年，貴州茅臺在營收與凈利潤上實現了對五糧液的全面超越，從此，五糧液將“酒王”的寶座拱手讓給了貴州茅臺。從領先者變成了追趕者的五糧液，又先后遇到了白酒行業的調整期、醬酒熱等重要變化，一路追得艱難。

白酒“黃金十年”，五糧液做大了規模，但問題頻出，反而困住了公司的增長，還影響了招牌。而貴州茅臺的故事越講越動聽。

久而久之，從老大位置上褪去光芒，五糧液的“老二標簽”便不再是行業秘聞，而是被經銷商主推意愿、客戶印象以及財報數據反復印證的事實。

一位來自杭州的酒業老板告訴「市象」，“雖然五糧液很好，可茅臺檔次高，客戶送禮也是優先選擇。一瓶茅臺可以買幾瓶五糧，一箱500ml的6瓶酒，五糧液5100元，茅臺11500元，自己即便給出這樣的團購價，也會更愿意推茅臺。”

業績層面，過去十年，兩者在市值、營收以及復合增長率上差異正在擴大，截至去年全年，五糧液的復合增長率為2%左右，遠低于茅臺的12%左右，截至今年年中，茅臺的市值相對十年前增幅7.1倍，五糧液只有4.74倍。

來自Wind的數據顯示，近幾年兩者的營收與凈利率增速也呈現明顯反差，一路追趕貴州茅臺的五糧液，卻越來越力不從心了。

這些因素最終影響了五糧液與行業一把手的品牌價值差距，清華大學經濟管理學院中國企業研究中心聯合發布的“2025中國酒業上市公司品牌價值榜TOP30”顯示，茅臺以6626億元品牌價值穩居全球酒業榜首，而五糧液3060億元的品牌價值尚不足其半數。

在高端白酒市場，茅臺成為“高端社交貨幣”的代名詞時，五糧液常被消費者視為“茅臺的替代選擇”。

02 

進入不了的友商護城河腹地

面對持續擴大的增速以及品牌差距，五糧液并非沒有猛追，尤其是2024年以來啟動了全方位的沖刺，財報顯示，公司銷售費用首次突破百億，達到106.92億元，同比激增37.15%，相當于茅臺銷售費用的近兩倍。

公開資料顯示，巨額投入主要流向了渠道建設與品牌營銷，一部分促銷費用于終端動銷拉動，另外一部分形象宣傳費則砸向了央視春晚、巴黎奧運會、博鰲亞洲論壇等高端場景。

渠道改革成為重中之重，五糧液推出“合同量累進調減政策”，全年新增核心終端1.6萬家“三店一家”建設成效明顯，新增138家專賣店，新興渠道內容電商布局全面完成。

在消費者端，公司舉辦中式集體婚典打造“酒旅融合”場景，通過“和美好禮”無門檻抽獎擴大用戶基數，試圖從宴席與大眾消費端突破，研發投入也同步加碼，4.05億元的研發費用同比增長25.85%，催生了39°紫氣東來、五谷羅尼雞尾酒等適配國際市場的創新產品。

只不過遺憾的是，百億級投入并未換來對等的業績回報，37.15%的銷售費用增速，僅支撐起5.44%的凈利潤增長，投入產出比甚至與山西汾酒、古井貢酒等同行還有遜色，到了2025年中，雙方的差異走勢并未完全持續優化好轉。

到2025年雙節期間，即便行業庫存略有去化，普五批價仍穩定在920-950元區間，未能實現價盤回升。

品牌營銷的效果同樣不及預期，盡管五糧液的品牌強度指數獲得AAA+評級，但在年輕化布局上始終慢人一步。其小紅書創意大賽、跨年晚會合作等舉措，雖積累了一定用戶基礎，卻未能像茅臺時不時那樣形成現象級的傳播。

差距背后，是五糧液難以擺脫的“茅臺影子”，當茅臺定義了高端白酒的標準，五糧液的創新始終難逃“跟隨者”的痛楚。

03 

什么造就了品牌鴻溝？

回到最根本的問題上，過去十來年是什么讓茅臺一舉超越了五糧液且持續領先，五糧液留下的反思又有什么？

拋開兩者所處的造酒自然條件以及醬酒工藝不談，明面上看，首先在于茅臺在定價權爭奪中的先天劣勢。

具體而言，茅臺在2000元以上價位段近乎獨占市場鰲頭，五糧液牢牢掌握1000元核心價格帶。此類格局源于長期積累的品牌價值、社交貨幣屬性與文化認同，具有極高壁壘。

也就是說，千元價格帶的需求韌性遠超市場預期，品牌高度決定定價能力，而定價權的缺失，恰恰是五糧液無法超越茅臺的關鍵癥結之一，這種能力并非源于成本邏輯，而是品牌心智壟斷帶來的溢價空間。

例如，五糧液多年前第八代普五的官方指導價與飛天茅臺持平，均為1499元，但出廠價提至1019元后，終端價反而低于出廠價，形成典型的價格倒掛，久而久之，反差直接體現在盈利能力上，2025年上半年，茅臺91.6%的毛利率與52.56%的凈利率構建了行業壁壘，而五糧液的毛利率雖仍處于高位，卻難以通過溢價轉化為與之匹配的利潤優勢。

因此，茅臺的定價權源于“不可復制的稀缺性”，而五糧液的濃香型工藝門檻較低，千元價格帶面臨瀘州老窖、劍南春等多重競爭，難以形成壟斷性品牌溢價。

不過，顯性問題的背后，往往隱藏著更深層的商業策略邏輯——這或許才是造成當前現象的關鍵根因。

本世紀初以來，五糧液通過大商制和OEM貼牌快速實現了全國化擴張，可規模做大的同時“品牌OEM”下大量貼牌酒導致品牌價值稀釋，同時大商制下公司對于渠道掌控力相對較弱，為后續的發展造成影響，且OEM貼牌產品充斥市場，稀釋了五糧液的品牌價值，阻礙公司進一步高端化的升級。

雖然2017年李曙光任職五糧液董事長后，提出“二次創業”，進行改革經銷渠道，品牌文化建設、數字化轉型、產品體系優化、股權激勵多措并舉，加強公司治理，并在2017 年推出五糧液“1+3”高端品牌戰略、系列酒品牌“4+4”產品策略，同時再次提價伴隨放量，不過回過頭看，茅臺已經抓住更重要的市場機會實現反超，并保持至今。

如果說歷史上五糧液有過對市場判斷的些許誤差，現在同樣在年輕化運營能力上遜色于茅臺，這成了第二個問題。

盡管五糧液推出了金熊貓紀念酒、考古五糧液等文化產品，也通過短視頻平臺開展營銷，但缺乏像茅臺冰激凌這樣的標志性載體。

核心問題在于，茅臺的年輕化是“品牌勢能的自然延伸”，而五糧液則處于“被動追趕”狀態，當茅臺已經定義了高端白酒的年輕化范式，還能通過類似于與瑞幸進行IP聯名等動作迎來一陣又一陣熱搜時，五糧液的聲量傳播勢能，可能還有待加強。

于五糧液而言，擺脫影子，先要找到自己，從20世紀90年代的行業龍頭到如今的追趕者，五糧液的“老二困境”折射出中國高端白酒行業的競爭邏輯變化，當品牌心智取代產能規模成為核心壁壘，當消費者認知決定定價權歸屬，單純的渠道投入與模仿式創新已難以為繼。

這家公司在行業地位變遷留給產業界內外的思考是，定價、品牌其實都屬于商業競爭中的表象要素，真正的核心是，如果一味為了追求早期規模化和商業化，而在商業模式競爭力、產品打造、品質建設等方面松懈于對手，走出的路線則往往帶來不利于自身的后果。

五糧液的案例告訴了那些正在細分領域與對手進行競爭的企業，認準長期主義可能是一家公司一開始就要遵循的原則。

當然，回過頭來看，五糧液仍是一家優秀的行業頭部酒企業，茅臺的護城河并非不可逾越，只不過五糧液的突圍之路，不應是成為“第二個茅臺”，還應是找到屬于自己的核心價值。