出品/聯商專欄

撰文/天外飛仙

編輯/娜娜

今年9月，快手超市正式入駐浙江本土連鎖超市多方優選，以“店中店”模式完成線下首秀。這距離其2024年10月推出自營電商業務僅過去11個月，從線上直播帶貨到線下場景滲透，快手的動作看似順應了互聯網平臺“線下淘金”的熱潮，實則是電商行業“老五”在增長天花板下的無奈抉擇。

當阿里、京東、美團已在新零售賽道深耕多年，抖音、拼多多憑借內容和低價策略占據市場，快手電商正面臨GMV增速腰斬、監管壓力加劇、新業務尚未破局的三重困境。此次牽手區域商超，既是對行業趨勢的被動跟隨，更是一場關乎生存的戰略突圍。

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線上流量見頂，線下成為增量主戰場

1、電商行業競爭格局固化，后發者生存空間壓縮

中國電商市場已形成“阿里、京東、拼多多、抖音”四強爭霸的格局，而快手電商占比位列第五，且差距仍在拉大。線上流量紅利的消退成為行業共識，互聯網用戶規模增速下滑，獲客成本較五年前大幅上漲，傳統的“流量+低價”模式難以為繼。

在此背景下，頭部平臺紛紛將目光轉向線下：美團推出自營折扣超市“快樂猴”，單店SKU超1500個，以0.4元/瓶純凈水等極致低價產品快速搶占市場；阿里將盒馬NB升級為“超盒算NB”，門店數超350家，自有品牌占比達60%；京東折扣超市則主打5000平米級大店模式，依托物流優勢布局差異化供給。

巨頭們的線下布局并非盲目擴張，而是基于“線上流量見頂、線下效率革命”的行業判斷，這場圍繞“省與效”的戰爭，已從手機屏幕延伸至社區街道。

2、即時零售崛起，線下場景價值重估

消費復蘇背景下，即時零售成為新的增長引擎。國家統計局數據顯示，2025年10月CPI同比環比雙雙轉正，日常食品價格上漲0.3%，而美團、京東到家等平臺的即時零售GMV增速保持在50%以上。

消費者對“30分鐘達”的即時需求，推動線下門店從單純的銷售終端升級為“前置倉”，線上線下的邊界逐漸模糊。例如阿里“超盒算NB”在鞏固線下門店的同時，已啟動線上配送服務，實現“線下反哺線上”，這種“遠場電商+近場零售”的融合生態，正是快手所缺失的：受限于運力與供應鏈短板，快手在即時零售賽道幾乎空白，此次入駐多方優選，本質上是對近場消費場景的補課。

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增長焦慮下的三重壓力

1、核心業務增速腰斬，白牌模式風險爆發

快手電商的增長神話早已褪色。數據顯示，其GMV增速從2021年的78%逐年下滑至2024年的17%，2025年上半年增速進一步收窄至12%，遠低于行業平均水平。支撐其早期增長的“白牌商品擴張模式”，正面臨前所未有的危機：2025年9月，市場監管總局以“虛假營銷、假冒偽劣等違法違規行為屢禁不止”為由，對快手子公司成都快購立案調查，直指其電商業務“亂象多發”。

白牌商品的質量隱患與合規風險，不僅影響用戶信任，更導致平臺治理成本高企。而反觀競爭對手，阿里、京東通過自有品牌建立品質壁壘，拼多多則升級“百億補貼”聚焦品牌商品，快手在商品力層面的短板愈發明顯，未形成自有品牌矩陣。

2、新業務難扛大旗，持續輸血拖累盈利

為擺脫增長困境，快手將AI業務視為新增長曲線，但現實卻不盡如人意。2025年第二季度，快手可靈AI收入僅2.5億元，占總營收比重不足1%，而同期研發開支高達34億元。盡管CFO金秉透露全年收入目標將翻倍，但研發投入也同步翻倍，意味著AI業務仍需持續“燒錢”。

盈利能力的薄弱加劇了戰略焦慮：2024年快手電商毛利率遠低于京東和阿里；在核心業務增長乏力、新業務無法造血的雙重壓力下，線下零售成為快手為數不多的破局選項。畢竟，線下商超的高頻剛需屬性，既能帶來穩定現金流，也能與線上內容電商形成協同。

3、組織動蕩加劇，戰略定力不足

快手的焦慮還體現在頻繁的組織與戰略調整中。2024年以來，電商業務板塊已歷經三次架構重組，多位核心高管離職，導致戰略執行缺乏連貫性。

與阿里、京東多年深耕線下不同，快手此前僅通過流量賦能本地商家，從未真正涉足線下場景運營，缺乏門店管理、供應鏈整合、區域化運營的經驗。這種“零經驗”背景下，快手并未選擇自建品牌或硬折扣賽道，而是退而求其次選擇與區域商超合作，本質上是對自身能力邊界的清醒認知，也是試錯成本最低的選擇。

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線下布局的差異化邏輯

1、“店中店”模式：低風險試錯的務實選擇

快手與多方優選的合作，采用了極為謹慎的“店中店”模式——不直接運營門店，而是借助對方的線下渠道、倉儲物流和本地資源，進行商品展示與銷售。

這種模式的核心優勢在于“輕資產、低風險”：一方面，多方優選作為浙江本土連鎖，已形成成熟的區域供應鏈和用戶基礎，且2025年起對標胖東來模式，注重服務與性價比，與快手的下沉市場基因高度契合；另一方面，快手無需承擔門店租金、人員管理等重資產成本，可將資源集中于流量賦能與商品篩選。

但短板同樣明顯：“店中店”模式難以形成統一的品牌認知，且受限于合作方的門店數量(多方優選聚焦浙江區域)，難以快速復制擴張，長期來看可能影響戰略自主性。

2、供應鏈短板的權宜之計

線下零售的核心競爭力在于供應鏈，但這正是快手的軟肋。阿里憑借超盒算NB的“源頭直供+規模化采購”實現低價，京東依托自有物流體系保障配送效率，而快手既無自有品牌，也缺乏倉儲物流網絡。與多方優選合作，可短期內彌補供應鏈短板——借助合作方的區域采購優勢，快手超市無需從零構建供應鏈，只需聚焦高復購、高性價比的商品篩選。

但長期來看，這種“依賴外部供應鏈”的模式難以形成壁壘：一旦合作終止，快手線下業務將陷入停滯；且無法像阿里、京東那樣通過自有品牌提升毛利，只能賺取流量傭金，盈利空間受限。

04

能否打破“老五”宿命？

1、短期挑戰：巨頭擠壓與能力短板

快手線下布局面臨三重現實挑戰：

其一，巨頭已形成先發優勢。美團“快樂猴”憑借自有品牌SKU和極致低價策略，已在折扣賽道建立認知；阿里超盒算NB門店數超350家，數字化運營經驗豐富；京東則以大店模式形成差異化，這些都讓后發的快手難以突圍。

其二，供應鏈與運營能力不足。快手缺乏自有品牌矩陣，商品力薄弱；線下門店運營、庫存管理、區域化適配等經驗缺失，可能導致“店中店”模式出現協同效率低下的問題。

其三，監管風險持續存在。線上業務的合規問題尚未解決，線下商品質量管控若出現漏洞，可能引發更大的信任危機。

2、長期機遇：下沉市場深耕與生態協同

盡管挑戰重重，但也不是毫無希望，快手的突圍希望就在于差異化深耕：一方面，下沉市場仍有藍海空間。目前阿里、美團的線下布局雖已下沉，但在縣域市場仍有空白，快手可依托本地生活的流量優勢，與更多區域商超合作，構建“區域連鎖+快手流量”的聯盟模式，避開與巨頭的正面競爭。

另一方面，可探索“主播+門店”的創新模式。快手頭部主播辛巴已投入15億自建倉儲超市，計劃在東北布局，其“粉絲流量+供應鏈資源”的模式或可與快手超市形成協同——例如，辛巴超市的商品可入駐多方優選門店，借助快手平臺的主播資源進行推廣，實現“平臺+主播+線下”的生態聯動。

3、行業啟示：線下不是避風港，效率才是生命線

快手的線下布局，折射出電商行業的深層變革：當線上流量紅利耗盡，線下不再是“補充渠道”，而是“核心戰場”，但線下并非避風港，效率才是生存根本。

阿里、京東的線下成功，本質上是數字化能力與供應鏈效率的勝利；而快手若想打破“老五”宿命，需在三個方面突破：一是加速自有品牌建設，提升商品力與毛利空間；二是構建區域化供應鏈網絡，擺脫對合作方的依賴；三是將線上內容優勢與線下場景深度融合，形成“內容賦能零售”的獨特模式。否則，單純的“店中店”模式只能是短期求生，難以支撐長期增長。

寫在最后

快手超市入駐多方優選，是電商行業“馬太效應”加劇下的必然選擇——當頭部玩家已完成線上線下融合，“老五”若不突圍，只能面臨被邊緣化的命運。這場線下布局，既是快手對增長焦慮的回應，也是對自身能力邊界的探索。

短期內，“店中店”模式可幫助快手低風險試水線下，借助新線城市優勢積累經驗；但長期來看，唯有補齊供應鏈、自有品牌、運營能力三大短板，才能真正實現從“流量平臺”到“零售生態”的轉型。

電商行業的競爭已進入“線上+線下”的全域時代，快手的線下突圍能否成功，不僅取決于其戰略執行能力，更取決于能否在巨頭擠壓下找到差異化路徑。對于快手而言，這場生存之戰才剛剛開始。