出品/聯(lián)商專欄

撰文/周勇

編輯/娜娜

2016年以來，我國零售幾乎年年“刮大風”，耗錢費力傷身傷神，但先驅們的折騰為后繼者開創(chuàng)了前進的道路。一個家庭、一個公司甚至一個國家，在經(jīng)濟富庶的年代，就需要做一些虧錢的事情，這是投資未來。

2025年雖然也有不少“大戰(zhàn)”，包括“實戰(zhàn)”與“虛戰(zhàn)”，但相對來說總體比較平和，大家都在聚焦消費、場景、產(chǎn)品、差異化及其供應鏈，呈現(xiàn)出差異化零售的端倪。

本文只談有關2025年我國零售的五組關鍵詞：調(diào)改與革命、創(chuàng)新與賦能、特許與加盟、風險與擔當、產(chǎn)品與渠道。

1、調(diào)改與革命

從多個維度看調(diào)改：店商維度：顧客流失，經(jīng)營迷茫；戰(zhàn)略維度：零售自救，生存博弈；績效維度：見效很快，成果顯著；風險維度：成本極高，模版趨同；現(xiàn)實維度：關店拖累，投入拖累；邏輯維度：調(diào)、關、開相結合才有效，但現(xiàn)實是關店多，開店少，調(diào)改過程其實也是一個培育競爭對手的過程。如果調(diào)改的是一輛“馬車”，是萬萬不可能調(diào)改成“汽車”的。問題就在于我國很大一部分零售店，其實就是“馬車”。

革命不是基層的事，主要是頂層的事。20年前我就以為：基層要變化，中層要變革，頂層要革命。幾年前又提出：頂層有定力，中層有張力，基層有活力。頂層腦子僵化，中層四肢僵化，基層眼神僵化，就不可能有未來。頂層不革命，中層不變革，要求基層有變化，那就是笑話。現(xiàn)在有些上層狂叫革命，但卻不革自己的命。零售早已呈現(xiàn)出高層年輕化的大趨勢，與其讓消費者“造你的反”，還不如自己“禪讓”。

2、創(chuàng)新與賦能

2024年11月28日商務部、發(fā)改委等九部門經(jīng)國務院同意，聯(lián)合發(fā)布了《關于完善現(xiàn)代商貿(mào)流通體系推動批發(fā)零售業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的行動計劃》，要求到2027年，基本建成聯(lián)通內(nèi)外、貫通城鄉(xiāng)、對接產(chǎn)銷、高效順暢的現(xiàn)代商貿(mào)流通體系。

2024年12月16日，商務部、發(fā)改委等七部門聯(lián)合印發(fā)了《零售業(yè)創(chuàng)新提升實施方案》，聚焦百貨店、購物中心、超市、社區(qū)商業(yè)中心等零售商業(yè)設施改造提升和創(chuàng)新轉型，提出了場景化改造、品質(zhì)化供給、數(shù)字化賦能、多元化創(chuàng)新、供應鏈提升等五大任務，通過每年確定一批零售業(yè)創(chuàng)新提升試點城市，完成一批存量零售商業(yè)設施改造，推廣一批經(jīng)驗成熟的典型案例，到2029年，初步形成供給豐富、布局均衡、渠道多元、服務優(yōu)質(zhì)、智慧便捷、綠色低碳的現(xiàn)代零售體系。

零售創(chuàng)新無極限，對企業(yè)來說，會面對六種賦能：一是技術賦能，這是對所有企業(yè)的大考；二是大集團賦能，有得也有失，有利也有弊；三是加盟主賦能，盒馬超盒算NB開放加盟，對很多中小超市可能是一次轉型的機會；四是聯(lián)合賦能，加入各類自愿合作的聯(lián)盟組織，能抱團取暖；五是專業(yè)賦能，依靠新型的產(chǎn)銷體系、分銷公司、渠道商、營銷公司等服務商提升零售商的營運質(zhì)量；六是自我賦能，通過開發(fā)自有品牌或模式轉型創(chuàng)新，實現(xiàn)新的發(fā)展，如冠派客。

3、特許與加盟

特許經(jīng)營有三個核心要點：一是法。加盟主要如實公開數(shù)據(jù)，讓加盟者去判斷值不值得加盟。這一點，我國法律還不夠完善。二是商。這是一種發(fā)揮兩個積極性（加盟主+加盟者）的生意模式。總部不是一個警察局，而是提供服務的機構。按照國際做法，總部也不能強制規(guī)定加盟者必須向總部進貨，但最終加盟主大部分進貨都來自加盟主。這方面，我國法律法規(guī)更不是很完善。三是理。只有讓加盟者賺錢，總部才能賺錢。這就是特許經(jīng)營可持續(xù)發(fā)展的硬道理。

我國零售正處于新舊交替的十字路口，特許經(jīng)營可以作為一種整合中小零售商的轉型模式，但也面臨許多風險。首先的管控風險。如果連直營店都難以完全把控，發(fā)展加盟尤其是生鮮超市的加盟，風控難度就更大。其次是盈利風險。特許經(jīng)營是向投資者提供成熟的經(jīng)營模式，以降低創(chuàng)業(yè)與投資失敗的風險，如果想轉移投資風險，出發(fā)點偏了，結果就會很麻煩。再次是品牌風險。經(jīng)營失控，盈利不保，就會嚴重損害品牌，這是必然的結果。

所以，特許經(jīng)營一般適合于容易標準化或經(jīng)營商品比較單一、營業(yè)面積比較少、經(jīng)營比較穩(wěn)定的商品零售、快餐業(yè)、酒店業(yè)或其它服務業(yè)。

4、風險與擔當

新舊零售的核心區(qū)別是有沒有風險承擔能力。早在電商平臺出現(xiàn)之前，零售（包括連鎖商超與購物中心等）基本上就是一個“擺攤的平臺”，自己不用承擔商品經(jīng)營風險，平臺越做越大，擺攤的供應商越來越多，賺錢也就越來越容易。

但后來，由于電商的發(fā)展以及消費的變化，擺攤模式就越擺越爛，虧損越滾越大，商品毛利難以平衡流通費用。其根本原因是零售商喪失了商品買賣能力。

近年來，零售商正在逐漸恢復應有的商品力，持之以恒地做下去，就會出現(xiàn)一個零售的新時代。這個時代的零售，必須具備三個要件：一是精準化捕捉消費行為；二是專業(yè)化選品、開品、創(chuàng)品，關鍵是負責人；三是精細化營運管理。這三者的基礎都需要技術賦能，需要大量投入。

企業(yè)做什么？承擔什么責任？企業(yè)首先需要經(jīng)營，同時要善于管理。第一是經(jīng)濟責任；第二是法律責任；第三是社會責任（如就業(yè)、環(huán)保、發(fā)展、文明等等）。第四是公益責任（有錢了，也需要做一些力所能及的公益事業(yè)）。

做零售不想承擔風險，營運低效率，遲早被淘汰。房地產(chǎn)發(fā)展太快太猛，能開店的房子太多，但需求不足，供大于求，店鋪生意自然不會好。當?shù)赇伖┬柽_到一定的平衡點，我國零售就會出現(xiàn)新的繁榮。

5、產(chǎn)品與渠道

在傳統(tǒng)分銷體系中，供應商制彈藥（商品），零售商造槍炮（店鋪），屬于協(xié)同關系，實際情況則要看實力對比，強者為王，弱者只能百依百順。

自從有了自有品牌，協(xié)同關系變成了競爭關系，到如今，大中型品牌商也不得不調(diào)整經(jīng)營結構，做起了自有品牌的買賣。自有品牌不僅在改變零售商的商品結構，也正在改變供應商的業(yè)務結構。上海市自有品牌協(xié)會發(fā)布的《2025中國自有品牌發(fā)展研究報告》指出：自有品牌新品數(shù)已占所有新品數(shù)的一半（當然，調(diào)查樣本不同會得出不同結果）。

自改革開放以來，我國零售業(yè)變化最大的是渠道創(chuàng)新，但近年來通過自有品牌開發(fā)，產(chǎn)品創(chuàng)新越來越受到重視，呈現(xiàn)出你追我趕的繁榮景象。盡管雷同很多，但創(chuàng)新、模仿、再創(chuàng)新，不斷升級，最終勝出的一定是持續(xù)創(chuàng)新者。

行業(yè)有一個討論：未來我國市場是品牌為大還是渠道為大？我以為，還是品牌為大。渠道即使做成了品牌，如果誠信度不夠，還是不敢全信。尤其是渠道一旦做大，成為一個商家平臺或加盟平臺，就更難全信。零售商一直以為自己最懂消費者，這是零售商最自以為是的判斷，其實，專業(yè)的供應商才是最懂消費者的。但如今零售商通過技術賦能，真的可以實現(xiàn)以銷定產(chǎn)、以消定品、以消定進。這也是零售有沒有未來的重中之重。

作為零售商，誠信是底線，未來五年，核心關鍵詞是“立信”。