出品/聯商專欄

撰文/天外飛仙

編輯/娜娜

曾被奉為“黃金法則”的631模型（60%生鮮、30%食品、10%非食品），如今正被悄然改寫：生鮮從60%收縮至50%，20%的貨架讓渡給即食、即熱、即烹的3R食品，剩余30%留給食品與非食品的剛需組合。

這場“523模型”的貨架重構，不是簡單的比例調整，而是硬折扣社區店對消費需求與運營效率的雙重適配。

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631模型的“反噬”逐漸顯現

幾年前，硬折扣社區店的崛起，幾乎綁定了“生鮮引流”的邏輯——60%的生鮮占比，是吸引家庭客群每日到店的“流量密碼”。彼時，社區生鮮供給不足，“新鮮便宜”是消費者的核心訴求，631模型精準踩中了這一痛點：

·生鮮的高頻屬性（家庭每日采購）帶動了30%食品（如米面油）和10%非食品（如垃圾袋）的連帶銷售；

·硬折扣的低價策略（比傳統商超低15%-20%），讓生鮮成為“剛需入口”，部分門店生鮮客流占比一度超過70%。

但從2025年開始，這套模型的“反噬”逐漸顯現。

困局1：生鮮的“損耗黑洞”吃掉利潤

生鮮是“流量引擎”，也是“成本殺手”。行業數據顯示，社區生鮮店的平均損耗率在5%-10%之間，小體量硬折扣店的損耗甚至超過10%——這意味著一家店月生鮮損耗就會吃掉門店利潤。生鮮“賣得越多，虧得越多”，成了不少631模型門店的常態。

困局2：同質化競爭下的引流失效

當所有社區店都把“生鮮低價”作為賣點，疊加生鮮電商、前置倉的“半小時達”沖擊，生鮮的引流效果急劇下降。

某連鎖硬折扣品牌的數據顯示：2024年，生鮮帶來的到店客流占比72%；2025年，這一比例已降至41%。“消費者可以在手機上下單生鮮，半小時送到家，沒必要專門跑一趟店”，該品牌運營負責人坦言。

困局3：消費主力轉向“懶人經濟”

我國單身人口已過億，這群“廚房終結者”的需求，不是“買食材做飯”，而是“開盒就能吃”。美團2024年數據顯示，標有“一人食”標簽的商家訂單量增長30%，其中工作日晚餐、加班夜宵的“即食需求”占比超60%。而631模型中，生鮮需要加工的屬性，恰好與這一需求錯位。

02

523模型：從“賣食材”到“賣解決方案”

523模型的核心，是把“以商品品類為中心”轉變為“以消費場景為中心”——用50%的生鮮守住基礎剛需，20%的3R覆蓋“懶人場景”，30%的標品+非食品做補充，最終形成“一日三餐+日常剛需”的閉環。

1、20%3R：社區消費的“新剛需”

3R食品（即食、即熱、即烹），是硬折扣店從“賣食材”到“賣餐食”的關鍵。2024年，中國3R市場規模已達2800億元，年增速超15%，而社區渠道成為其增長最快的場景之一。

·場景精準匹配：3R覆蓋了社區人群的核心需求——早餐（即熱包子、豆漿）、晚餐（預制酸菜魚、輕食沙拉）、夜宵（即食鹵味）。如盒馬“超盒算NB”上海嘉定店的3R貨架，每天早8點、晚6點都會出現“上架即空”的情況，門店需每小時補貨一次；

·更高的盈利性：3R的客單價比生鮮高15%-20%，且損耗率僅為生鮮的1/3（多數3R食品保質期3-7天，遠長于葉菜的1-2天）。某品牌2025年一季度數據顯示，其3R品類銷售額增長11%，毛利率比生鮮高8個百分點；

·復購率的提升：3R的“即時性”讓消費者形成“每日采購”的習慣。某硬折扣店的會員數據顯示，購買3R食品的用戶，月復購率達35%，比純生鮮用戶高6個百分點。

2、50%生鮮：從“全品類覆蓋”到“精準剛需”

523模型中，生鮮占比從60%降至50%，不是“弱化生鮮”，而是“優化生鮮”——砍掉長尾SKU，聚焦核心剛需，降低損耗的同時，與3R形成“原料+成品”的聯動。

·精簡SKU，控制損耗：將生鮮SKU從400個壓縮至300個，只保留核心蔬菜+時令蔬菜、常規水果+時令水果、剛需肉禽蛋，損耗率可從10%降至5%。

·生鮮與3R的“場景聯動”：在通過“原料展示+成品銷售”的模式，增強消費者對3R的信任，提升連帶銷售。

3、30%食品+非食品：做“剛需補充”

523模型中，食品（25%）+非食品（5%）的組合，是對“一日三餐”場景的補充：

·食品25%：聚焦方便面、飲料、速凍水餃等高頻標品，與3R形成互補——比如買了預制菜的消費者，會順手帶一瓶可樂；加班族買了即食鹵味，會搭配一包方食品；

·非食品5%：砍掉原來的“長尾品類”（如廚房小家電），只保留垃圾袋、保鮮膜、洗潔精等“每日剛需”，既減少了貨架占用，也降低了資金占壓。

03

523模型的落地：貨架背后的運營重構

比例調整只是表象，523模型的落地，需要供應鏈、陳列、數字化的全鏈路適配。

1、3R的供應鏈：本地+小批量+動態調整

3R食品的核心是“新鮮與時效”，這要求硬折扣店搭建“本地+小批量多頻次配送”的供應鏈：

·綁定本地供應商：與城市周邊的供應鏈合作，縮短配送距離，實現“當日生產、當日配送”，確保3R食品的新鮮度；

·小批量多頻次補貨：根據銷售數據動態調整備貨量——如周一到周五，早餐類3R備貨增加30%；周末，晚餐類預制菜備貨增加25%；

·SKU的“試錯迭代”：每月引入10-15個新3R SKU，通過7天銷售數據篩選：銷量Top3的保留，墊底的淘汰。某店通過這種方式，3R SKU的動銷率從65%提升至82%。

2、生鮮的精細化：小包裝+定時折扣

針對“一人食”和“降損耗”的需求，生鮮運營需要做兩個關鍵調整：

·小包裝化：將蔬菜分成“半斤裝”，肉類切成“一塊裝”，水果做成“2個裝”——適配單人家庭的需求，同時避免浪費。某店小包裝生鮮上線后，客單價提升了20%；

·定時折扣清貨：晚7點啟動“階梯折扣”：7點打8折，7點半打6折，8點后買一送一——既減少了隔夜生鮮的損耗，也吸引了晚歸的年輕客群。數據顯示，某店定時折扣后，生鮮的日損耗率從10%降至4%。

3、動線設計：讓“場景”引導消費

貨架的陳列順序，本質是“消費場景”的引導：

·入口區：擺放3R早餐類商品，方便趕時間的上班族快速拿取；

·中部區：生鮮+3R晚餐區，將新鮮食材與預制菜相鄰陳列，引導“原料+成品”的連帶購買；

·收銀臺旁：擺放小包裝3R零食（如即食鹵味），增加沖動消費。

某店調整動線后，3R的銷售額占比從14%提升至19%。

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523模型的挑戰與未來趨勢

523模型不是“萬能藥”，其落地仍面臨三個核心挑戰：

1、3R的食品安全風險：中央廚房的資質、保質期管理、加熱后的品質，是消費者的核心顧慮——需要門店建立“明廚亮灶”展示（如透明加熱區）、公示供應商資質，增強信任；

2、供應鏈的靈活性：硬折扣店訂單量小，需要供應商支持“小批量、多頻次”配送，這對中小品牌是考驗；

3、員工的服務能力：部分3R食品需要加熱、打包，要求員工掌握基礎操作技能，避免出現“加熱不熟”等問題。

但從趨勢看，523模型只是起點；未來，硬折扣社區店可能會進一步細分：

·定制化3R：針對老年社區推出“軟爛預制菜”，針對年輕社區增加“輕食沙拉”；

·生鮮+3R套餐：比如“新鮮蔬菜+預制菜調料包”“雞胸肉+沙拉醬”的組合；

·AI預測補貨：通過會員消費數據、天氣、節假日等因素，精準預測3R銷量，減少庫存積壓。

寫在最后

從631到523，硬折扣社區店的模型迭代，本質是“跟著消費者走”——當社區主力從“家庭主婦”變成“一人食青年”，從“買食材”變成“買餐食”，貨架的比例自然要隨之調整。

631模型的成功，是因為它解決了“買菜難”；523模型的崛起，是因為它解決了“做飯難”。硬折扣店的核心從來不是“比例”，而是“貼近社區的即時需求”——未來，或許還會有433、532等模型，但只要守住“社區剛需”的底色，就能在零售的紅海中找到自己的位置。