出品/36氪

撰文/李小霞

出品/36氪未來消費

撰文/李小霞

當國貨美妝市場在渠道迭代與流量浪潮中經歷洗牌，一家走過23年的老牌企業，該如何打破路徑依賴、重獲增長動能？

若將時間倒回幾年前，這對于丸美而言或許并不成其為一個問題。

即便當時新消費風頭正勁，線上市場一片火熱，丸美卻似乎始終與之保持著一定距離。用創始人孫懷慶的話來說，那時的心態是：“你們做你們的電商，我們繼續深耕線下就好。”

然而，疫情帶來的根本性變革，將故事推向了另一個方向。丸美不得不直面現實，于2021年啟動了從線下為主向線上為主的戰略轉型。在孫懷慶看來，正是這場轉型為丸美注入了新的生命力——“如果沒有轉型，就不會有今天的增長。”

不過，要讓一家早已習慣增長的企業放下對過去的執著，從來不是易事。近日，36氪與丸美創始人孫懷慶聊了聊。

丸美創始人孫懷慶

以下為36氪與丸美創始人孫懷慶的對話（經編輯）：

01

上個時代成功的企業容易留戀過去

36氪：今年丸美制定了40億的業績目標，目前目標實現情況如何？當初為何定這個數字？

孫懷慶：這個目標不是突然定的，核心源于我們的轉型。

此前線下是我們的主要銷售來源，但疫情導致實體零售大幅下滑，消費者習慣一旦形成便難以逆轉，并非疫情結束就會恢復原樣，因此2021年啟動了從線下為主到線上為主的轉型。

2022年底提出 “未來12個季度實現同比30%左右增長”，過去十個季度我們都達標了，從進度看，今年達成40億目標問題不大。

36氪：轉型后渠道結構有什么變化？

孫懷慶：疫情前線下占70%、線上30%。現在已經實現線上80%、線下20%的“82開”，變化非常大。這種轉型讓我們獲得了新生命力，要是沒轉型，我們不會有現在的增長。

36氪：2019年左右新消費浪潮時，大家都在做線上，當時丸美為什么沒想著轉型？

孫懷慶：上一個時代成功的企業，對新時代要么遲鈍，要么假裝遲鈍，我們屬于后者，對過去留戀。當時我們是國貨里的 “王者”，2019年我們利潤5億，有的品牌規模比我們大，但利潤只有2億，既有規模又有高盈利，所以總覺得 “你們做電商，我們深耕線下渠道就好”，完全沒預料到疫情會帶來根本性改變。

36氪：看到整個市場線上如火如荼時，沒有過危機感？

孫懷慶：一開始沒太有，還想著 “線上難道能取代線下？”。

36氪：轉型是自上而下的？

孫懷慶：我親自決定、親自主導、親自參與，還和團隊并肩作戰。這種轉型是革命性的，要是沒有創始人級別的決心，根本轉不了。

36氪：這次怎么拋開對過去的留戀了？

孫懷慶：當認知升級了，留戀就沒了。我們洞察到必須和年輕消費者在一起，而且未來中國美妝的主要渠道就是線上，這是趨勢。另外，業績負增長30%的打擊也很大，我們習慣了每年增長，突然下滑近50%，這種沖擊讓我們不得不放下留戀，直面轉型。

36氪：轉型前和轉型后的用戶群體是不是也發生了很大的變化？

孫懷慶：不是 “變化”，是 “增加”。線下用戶還是保留的，主要是40歲以上、三線及以下城市的 “小鎮貴婦”，購買力強；線上新增了一二三線城市的年輕群體，像新銳白領、精致媽媽、資深中產，主力是30歲以上。這兩類用戶加起來，覆蓋范圍幾乎全了。比如線上銷量前四的省份是廣東、江蘇、山東、河南，河南是線下大省，前三個都是之前線下薄弱的省份，總量自然就漲了。

36氪：之前新消費品牌的 “線上流量打法” 被證偽了，丸美的打法是什么？

孫懷慶：那些打法不是 “被證偽”，是本身邏輯有問題，他們不是TO B或TO C，是TO VC，做1億生意花2億，靠融資活著，破壞行業生態，這不是真正的品牌。我們的邏輯是 “企業是利潤中心”，沒有利潤就是耍流氓。線上打法核心還是 “產品 + 用戶體驗 + 品牌”：產品好，達人愿意推，消費者用了會復購；供應鏈強，能保證供貨；品牌有23年積累，有信任度。

36氪：丸美現在線上什么渠道占比最大？

孫懷慶：線上渠道里抖音規模大一點。現在電商平臺的利潤空間確實在壓縮：線下賣一瓶賺2塊，貨架電商可能只賺1塊，抖音這類內容電商賺得更少，甚至有的品牌說在抖音不賺錢，只當廣告平臺。但我們能賺錢，核心是我們不搞 “純流量打法”，成本控制得好，而且產品有復購，不是靠 “一錘子買賣”。

36氪：丸美是23年的老品牌，轉型線上時，會不會面對年輕群體沒有品牌認知的問題？

孫懷慶：為什么沒有認知呢，歐萊雅、雅詩蘭黛、資生堂都是百年或幾十年品牌，年輕人不也認嗎？我們的代言人一直跟著年輕人的喜好走，從梁朝偉、周迅、彭于晏，到Angelababy，再到現在的楊紫，都是和當下年輕人同頻的。

產品完全貼合年輕人需求：他們有黑眼圈、泡泡眼，我們就出小紅筆眼霜；他們要性價比，我們把眼霜從15-20克加到30克；他們喜歡黑科技，我們加了每分鐘震動12000次的超導鎏金按摩頭。還有，達人、博主推薦我們的產品，年輕人能看到真實反饋，認知自然就建立了。

36氪：丸美做品牌的方法論，這么多年是否有迭代？

孫懷慶：很多人說 “要擁抱變化”，變化有好有壞，要擁抱的是 “不變的東西”。做品牌不變的三樣：創新而優質的產品、專業而專注的服務、跨越東西方的永恒品牌價值。傳播方式會變，但內容生產的核心沒變；渠道會變，但觸達用戶的本質沒變。所以方法論本質上沒大變化，只是在細節上跟著時代調整。

02

研發不能只看投入金額

36氪：現在美妝品牌都在講研發，你們呢？

孫懷慶：看研發不能只看投入金額，要看 “有效投入” 和 “持續投入”。我們現在申請的發明、國家專利超過600項，獲批的接近100項，其中50%已經用在產品上，還有15%是技術儲備，萬一新科技出現，我們不會措手不及。

我們做研發不追求 “短期噱頭”，而是持續深耕，比如一年投7000萬，投了23年，比那些一年投1億但只投3年的品牌，積累多得多。

36氪：財報里，丸美銷售費用占比高，研發占比低，給人一種“重營銷輕研發”的感覺？

孫懷慶：這是對行業不了解的誤解。首先，歐萊雅、資生堂的研發占比也才2%左右，我們3%已經高于行業頭部外資品牌；其次，銷售費用高是行業共性，美妝品牌需要通過渠道、傳播觸達消費者，但我們的營銷是 “有效營銷”，不是燒錢，比如我們請達人，是讓他們真實測試產品，不是單純投流；最后，研發要看 “成果”，我們600多項專利、PDRN產品推出，這些都是研發投入的實際產出，不能只看比例，不看效果。

36氪：從護膚擴展到彩妝，收購是一條捷徑嗎？

孫懷慶：做好護膚品后，想補全彩妝板塊，就有了PL。當時收購PL的時候，想著“買品牌比新做容易”，花5000萬收購了這個品牌。但后來發現，收購的品牌除了名字，啥都沒有，我們相當于 “借了個名字”，重新搭建團隊、定方向、做產品。現在回頭看，這次收購不算成功，5000萬基本沒發揮價值，還不如自己新創一個品牌。

36氪：但PL現在做得還不錯？

孫懷慶：一開始做彩妝很不適應，比如猜不準明年流行什么顏色，所以我們決定 “不做顏色，做底妝”—— 底妝只有三個色號（適合黑、白、正常膚色），而且粉底液、氣墊、粉霜這些底妝的膏體、涂抹性、妝效，核心技術是膏霜乳化，這是我們做了20年護膚品的強項，避開了短處，發揮了長處。

另外，PL 的團隊全是90后到00后，他們自己就是目標用戶，知道同齡人喜歡什么，不用 “猜”。所以PL從2021年開始，經過五年發展，今年預計會破10億。

03

被超越不代表 “變差了”

36氪：當下會有焦慮的事情嗎？

孫懷慶：最近焦慮的是雙十一平臺限制。但焦慮歸焦慮，還是要想長遠的辦法，減少對單一線上渠道的依賴。我們誰也不能失去，貨架電商和內容電商都重要，但現在平臺間的壁壘，會讓企業利潤越來越薄，甚至賺不到錢。

36氪：你怎么和年輕人保持溝通，了解他們的喜好？

孫懷慶：保持謙虛，我開任何會都記筆記，不斷學習；對新事物好奇，比如年輕人拍短視頻，我也會嘗試，先試了再說，輸得起才像年輕人

36氪：丸美23年發展中，遇到記憶尤深的障礙是什么？以及從中得到的啟示。

孫懷慶：最大的障礙就是2021年開始的轉型，過程非常艱苦，不是嘴上說的那么輕松。這個經歷讓我學會 “思考更遠”，以前覺得 “做好今天就有明天”，現在會為五年后做規劃。不再只看短期業績，更看重長期生存和發展。

36氪：大眾對丸美的認知和實際情況是不是鴻溝還挺大的？

孫懷慶：是挺大的，我們不太會主動宣傳自己。比如2013年LVMH旗下基金投資丸美，這是他們在全中國投資的第一個美妝企業，也是全亞洲第一個，投了5000萬美金真金白銀。當時媒體都很意外，因為他們覺得 “怎么不是其他品牌”，但LVMH請了天能律師事務所、普華永道、羅蘭貝格做盡調，最后選了我們，這就是 “用錢投票” 的真實認可，只是很多人不知道。

36氪：你在意丸美被競爭對手超越嗎？

孫懷慶：人生有起有伏，企業也一樣。我小學成績好，去重點中學后排22名，初三回到全班第一；大學一開始三等獎學金都拿不到，后來大二成了全班第一。被超越不代表 “變差了”，只是暫時沒跟上，只要方向對，肯定能回來。

而且我常問自己：作為上市公司主席，有幸福的家庭，讀到了博士，這些標簽已經是 “人生贏家”，沒必要為 “暫時被超越” 煩惱，更該盯著長期目標。