來源/零售顧事

撰文/顧國建

最近與一些投行交流關于便利店還有沒有投資價值的話題，談的較深，甚至有些具體，看來這些投行還真的想在便利店行業投資呢。

今年以來實體零售在經歷了短暫的復蘇后，又進入了非常艱難的時期。這幾年迅猛發展的便利店也或多或少進入了大發展后的瓶頸期。

自媒體上關于便利店生意越來越難做的報道也在增加。自2021年羅森收購兼并天虹旗下便利店微喔和成都喔喔之后，幾乎聽不到兼并的報道，資本加持便利店的消息也幾乎絕跡。

作為消費者即時便利消費的主要組成業態而言，便利店還有許多發展空間，遠沒有到業態整體被淘汰的階段，還處于上升階段。但基金投資人加持便利店企業需要比以前更謹慎的態度，務必注意以下幾點：

1，該企業是否擁有一個強有力的實際操盤者，縱觀日本便利店高速增長期，現在活下來的三巨頭7-11，全家，羅森，在當時同時期有像鈴木，上田，新浪這樣一言九鼎，方向感明確的領頭人。

便利店行業觸及供應鏈的整合，系統的研發，日常制度設計，采購、運營管理等不少于10多個以上的專業部門，專業性強，專業知識跨度大，容易產生扯皮。所以企業領頭人的個人魅力，行業影響力，明確的方向感對便利店發展至關重要。

上述三個企業幸運地都遇到了這樣的領導才在經濟衰退期的日本創造了高速發展的奇跡。自三位領頭人離開一線之后，我們都深有感觸到三巨頭發展的瓶頸。

回過頭來看國內，這些年高速發展的美宜佳，羅森等，以及在被品牌授權糾紛困擾前的全家，無不都擁有一個這樣的企業經營者。

所以對便利店的投資其實也是對投資領軍型經營者的最為基本的投入！

資本的投資投的關鍵是人！企業的領軍人！

2，近期關于零食店對便利店的沖擊報道也很多，那么便利店為何不能反沖擊零食店呢？為什么便利店會留給零食店這么大的沖擊機會呢？

從商業模式上看兩者的差別還是很大的：

這種差異明眼人一看就清楚了。

目前國內便利店墨守成規的較多，自嗨性氣氛濃郁。前些年我們都在學日本便利店，雖說目前學日本便利店的聲音已經式微。但繼續經營變化不大的鮮食和維持高毛利率的傳統日式便利店的思維還在作怪。

日系便利店受總部束縛較多，這些年一直處于被學習狀態，固步自封，鮮有突破。

不要忘了當初7-11和羅森最早品牌都誕生于美國，發展在日本，由于當時美國總部沒有過多的干預，并遇到了當地優秀的經營者，才變種出日式便利店。

但這種日式便利店到了我國，在國內發展也是完全不同，7-11廣東直接受香港管理，與北京的7-11發展是完全兩種不同的狀態。全家由頂新控股在糾紛前也真正做到因地制宜地發展。

羅森過去幾年在國內各地采取大區域特許加盟的模式，這種大發展從本質上說是對墨守日本這一套陳規采取大膽突破創新的大發展。

中國便利店市場競爭是與日本競爭環境不同的，死抱鮮食（隨著這幾年的發展，企業之間的差異化已經越來越�。�，過于追求高毛利率（面對網絡，零食店的沖擊，在目前經濟形勢下價格已是便利店最大軟肋）。

能否實現大膽突破？

在品類上，在價格上，目前還看不到便利店企業內有這樣突破的原動力，突破的原動力來自于企業的領軍人，企業有否敢于突破的領軍人就是可否投資的關鍵！

3，平衡做的好的企業才能活的下去。以全家總部集權的模式為例，這種模式極大提高了管理效率，降低了研發和采購成本，在各地的拓展中采取面對各地不同市場機動性對策。

而以7-11、羅森為代表的日式便利店企業采取了放權模式，提升了各地的裁量權（公司內部各個層級決策權限），提升了機動性，但同時機構臃腫，冗員過多，難以形成合力。

兩種不同的模式都存在的問題是，在目前的經濟大環境和眼前業績壓力中愈加凸顯。總部集權需要增加機動性，分權管理在解決靈活性的同時也要解決好總部管理的統一性和制衡性。

能夠平衡好的企業才有未來。

4，能否與供應商建立互惠的關系。靠壓榨供應商走食利性的通道收費模式已經走不下去了，看看目前大賣場的現狀還不清楚嗎。

目前對供應商而言，便利店的供貨壓力已在顯現，有些便利店雖說規模不小，但已在供應商心目中成為雞肋。這是非常危險的信號。

主要表現在：

進場的條碼費貴（一般為2萬/品）；

各種促銷打折和券的派送費用都有供應商承擔（硬性攤派）；

新品好品進入難（一般為4萬/品）；

付款帳期長；

外資日系便利店比內資便利店收費要高。

便利店正在成為繼大賣場之后又一個通道收費高企的業態，這是一個事實，不管你們承認還是不承認。

有人不同意這個觀點，我實在想發起一場討論，中國的大賣場走到今天不得不承認行業內缺乏正常的討論是重要的原因之一。

為行業的進步健康發展多一點不同觀點，多一點討論難道不好嗎？所以自由民主平等的思想在中國成為普遍的價值觀不是件容易的事。 

（關于我的零售商通道收費食利性商業模式的論述都收錄于此書） 

（2002年上海連鎖經營研究所專門做過一個通道收費的研究報告） 

（這個報告已經表達了對零售業通道收費的憂慮與反思）

人的孤獨，有時是沒有說話、討論、爭論和辯論的對象，這點我自己清楚至極。

我曾經從2009開始揭示大賣場通道收費的食利性盈利模式對零售業的危害性，整整14年了，今天我的觀點應該說已成為行業的共識了。

6，加盟模式是授許方和加盟方共同利益的兩方，以各種名目對加盟商克扣費用也時有可聞。加盟體系中加盟店的利益被克扣，雖然對授許方會產生短期利益，但一定走不遠。

加盟商的利益能得到合理的保證是加盟模式成功的關鍵

看家樂福有完全掛了的樣子了

1）沒有一個強有力的領軍人物；

2）墨守原先屢試不爽的向供應商收取通道費的模式，使得企業、管理層和員工不愿意突破，形成至上而下的灰色利益鏈；

3）對各區域采購過度的放權，在總部集權和區域放權上幾上幾下，供應鏈問題始終得不到解決，造成貪腐盛行，機構臃腫、冗員過多，相互扯皮；

4）沒有處理好與供應商的關系。

上述四點都在家樂福案例中體現了。

希望我們現在的便利店不要出現家樂福那樣的垮塌，也希望投資便利店的投資人也從蘇寧收購家樂福的案例中吸取教訓。